第25节：关键绩效指标（25）
应当特别强调的是，在下述一个顾客的评论中我们会发现首席执行官承诺的重要意义：
我认为高级管理团队应该能够将关键绩效指标的发展视为其自身发展的最高程度的表现，并且履行“要让老板放心”的承诺。由于他们以前未能以战略的眼光看待企业的愿景，因此他们不能够将关键绩效指标和与之相联的平衡计分卡视为能够帮助他们更好地理解和管理企业的工具。当企业的发展变得艰难时，这种情况导致的后果就会反映在利润的损失上。如果说高级管理团队是重要的，那么我认为首席执行官则起到关键性的作用。首席执行官必须是核心驱动者，随时意识到尚处于初始运行状态的关键绩效指标的重要性，动员大家对其展开频繁地讨论，等等。
另一个顾客则指出：当首席执行官发生更迭时，平衡计分卡往往就会失去原有的支持力量。所以要不断地向所有新加入的高级管理团队成员介绍平衡计分卡的好处，这一点很重要。事实上，积极认同或成功运用过平衡计分卡的企业经验应该将首席执行官的职位描述作为其中一部分，这样有助于确保计分卡的长久使用。最后，你需要一位新的首席执行官，对计分卡不熟悉。他可能对于企业来讲具有非常高的风险，但是他们会用他们的方式来完成这项工作，因为以往的经验不一定适用于当前的企业状况，所以要注意视具体情况而定。
实施高级管理团队承诺的主要任务
关键绩效指标项目团队在实施第1步时，需要在工作中结合以下五项任务。
任务1：用情感的载体而不是逻辑的载体向高级管理团队推销。切记，用逻辑的方法什么也推销不出去！你的推销是通过情感的载体完成的（例如，回想一下你最近一次购车的情景，推销人员在推销汽车的时候把情感贯穿始终，而且也正是这种情感促使你决定购买）。因此，我们需要从根本上改变向高级管理团队和董事会推销时运用的方式，必须要关注与高级管理团队有关的情感载体。请在推销前提出下列问题，并深入思考：
我们知道哪些成功因素是关键的吗？
企业缺乏对日常活动状态的战略性调整，这一点与你所开展的具体工作有关吗？
当你面对过多的绩效评价指标时，有没有感到迷茫或者不知所措？
你喜欢利用宝贵的家庭闲暇时间遴选那些过量的繁杂信息吗？
在仔细观察关键成功因素的时候，你迷失方向了吗？
下列提示的内容是作为推销过程的一部分向高级管理团队提出来的：
以前的绩效评价指标没有产生任何效果。
关注正确的绩效评价指标，就意味着首席执行官和高级管理团队能够在更短的时间内完成工作，而且高效率地工作可以避免很多的周末加班。
正确的关键绩效指标将会把员工日复一日的工作与企业的长远战略目标联系在一起，而在确立关键绩效指标之前它们之间没有建立起任何联系。
建立关键绩效指标的项目应该将结果报告转变为基于决策的工具，这些以每天、每周为频率进行评价的报告的形式非常简洁，而且能够提供及时、有价值的信息。
在当前的绩效评价指标体系中，时间和金钱的投资没有产生预期的价值（企业高层管理人员的评价结果和成本刺激了高级管理团队，促使他们在评价时注重衡量费用和效益）。
项目团队需要关注这种全新概念的推销内容和方式，利益相关者必须明白这个过程是在帮助他们监管企业，员工也必须清楚地认识到这是一个积极的工作经验，将会拓展他们的职业生涯。
本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。
我认为高级管理团队应该能够将关键绩效指标的发展视为其自身发展的最高程度的表现，并且履行“要让老板放心”的承诺。由于他们以前未能以战略的眼光看待企业的愿景，因此他们不能够将关键绩效指标和与之相联的平衡计分卡视为能够帮助他们更好地理解和管理企业的工具。当企业的发展变得艰难时，这种情况导致的后果就会反映在利润的损失上。如果说高级管理团队是重要的，那么我认为首席执行官则起到关键性的作用。首席执行官必须是核心驱动者，随时意识到尚处于初始运行状态的关键绩效指标的重要性，动员大家对其展开频繁地讨论，等等。
另一个顾客则指出：当首席执行官发生更迭时，平衡计分卡往往就会失去原有的支持力量。所以要不断地向所有新加入的高级管理团队成员介绍平衡计分卡的好处，这一点很重要。事实上，积极认同或成功运用过平衡计分卡的企业经验应该将首席执行官的职位描述作为其中一部分，这样有助于确保计分卡的长久使用。最后，你需要一位新的首席执行官，对计分卡不熟悉。他可能对于企业来讲具有非常高的风险，但是他们会用他们的方式来完成这项工作，因为以往的经验不一定适用于当前的企业状况，所以要注意视具体情况而定。
实施高级管理团队承诺的主要任务
关键绩效指标项目团队在实施第1步时，需要在工作中结合以下五项任务。
任务1：用情感的载体而不是逻辑的载体向高级管理团队推销。切记，用逻辑的方法什么也推销不出去！你的推销是通过情感的载体完成的（例如，回想一下你最近一次购车的情景，推销人员在推销汽车的时候把情感贯穿始终，而且也正是这种情感促使你决定购买）。因此，我们需要从根本上改变向高级管理团队和董事会推销时运用的方式，必须要关注与高级管理团队有关的情感载体。请在推销前提出下列问题，并深入思考：
我们知道哪些成功因素是关键的吗？
企业缺乏对日常活动状态的战略性调整，这一点与你所开展的具体工作有关吗？
当你面对过多的绩效评价指标时，有没有感到迷茫或者不知所措？
你喜欢利用宝贵的家庭闲暇时间遴选那些过量的繁杂信息吗？
在仔细观察关键成功因素的时候，你迷失方向了吗？
下列提示的内容是作为推销过程的一部分向高级管理团队提出来的：
以前的绩效评价指标没有产生任何效果。
关注正确的绩效评价指标，就意味着首席执行官和高级管理团队能够在更短的时间内完成工作，而且高效率地工作可以避免很多的周末加班。
正确的关键绩效指标将会把员工日复一日的工作与企业的长远战略目标联系在一起，而在确立关键绩效指标之前它们之间没有建立起任何联系。
建立关键绩效指标的项目应该将结果报告转变为基于决策的工具，这些以每天、每周为频率进行评价的报告的形式非常简洁，而且能够提供及时、有价值的信息。
在当前的绩效评价指标体系中，时间和金钱的投资没有产生预期的价值（企业高层管理人员的评价结果和成本刺激了高级管理团队，促使他们在评价时注重衡量费用和效益）。
项目团队需要关注这种全新概念的推销内容和方式，利益相关者必须明白这个过程是在帮助他们监管企业，员工也必须清楚地认识到这是一个积极的工作经验，将会拓展他们的职业生涯。
本文摘自《关键绩效指标》
本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。