体系的支柱

　　河田信认为，丰田公司就是全员科学家体系，全体员工不断试验来解决问题。而大野耐一在提出"Just In Time"时，很多人认为不可能实现。正是在不拘泥于常识的不断尝试过程中，形成了丰田生产方式。当解决问题不再只是领导的事情而变成全体员工的改善行为时，公司形成自主改善力，就将建立起积累新知识的机制。要发挥出员工的主动性，其前提是要尊重人性。对于人的基本假设有两个，丰田公司的管理方式是基于"Y"假设的：相信人、尊重人、发展人，建立起员工与企业的共同发展机制，推动员工参与到集体解决问题的过程中。

　　改善活动与尊重人性是丰田生产方式的两大支柱。

　　这就是最终实现精益生产目标的根本手段。

　　1. 改善活动

　　丰田准时化生产的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系最为基本的支撑──全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把准时化生产变得如此有效。

　　对所有的异常现象，如不合格制品、设备故障等，都要查找其原因，并采用各种改善措施，消除异常，使异常现象不再发生。丰田公司的这种改善活动是通过"合理化建议制度"和全员参加的"质量管理小组"等方式来展开的。每一位作业人员通过参加质量管理小组的活动，获得提出建议及改善方案的机会，进而可以为消除和防止故障采取种种改进措施，达到质量保证的目的。同时，这种改善活动对于改进作业变换及设备装换调整方法、合理布置设备、调整标准化作业组合等，也都具有十分重要的基础性作用。

　　丰田生产方式的一个重要特征，就是"改善无止境"。看板管理作为发动这种改善活动的关键，起着十分重要的作用。这是因为看板管理制止了过量生产，减少了在制品储备，其结果是使得生产过程中所隐藏的各种问题明显化了。这样，旨在解决这些问题的改善活动就会在具有高度自主精神的作业人员中自然地发动起来。

　　2. 尊重人性，调动人的积极性

　　改善活动的自发展开，有赖于公司全体人员的积极性、责任感和自主精神，所有这些都来自对人性的尊重和良好的企业文化教育。事实上，改善活动的良好效果和改善建议的被采纳，这本身就体现了对人性的尊重，增强了员工的参与意识和成就感，提高了公司全体人员的工作积极性。

　　企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性、调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。

本文摘自《准时化生产体系与实践》

---

　　 《准时化生产体系与实践》(作者魏大鹏、李晓宇)以系统科学理论为指导，以最新精益研究成果为依托，全面、系统地分析研究了日本丰田公司的“准时化生产方式”及其技术支撑体系。在理论方面，《准时化生产体系与实践》特别着重分析研究了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用以及各个技法之间的相互联系，并从企业文化和产业分工协作的角度，分析了丰田准时化生产方式的软性支撑。在实施方面，本书结合作者多年指导精益化的丰富实践和自行研发的精益实施工具，特别着重分析了精益化过程各个实施模块之间的内在逻辑关系。全书贯穿着丰富的精益实施实例，并介绍了作者多年实施精益化总结出的快速实施的系统方法。