使命宣言
使命宣言这个词被用在很多事情上，以至于它的意义已经有些模糊了。人们今天所说的使命宣言有很多不同的形式。有些很像愿景描述，有些实际上是表示一个公司的核心口号，有些则是一系列的战略（或者不那么战略的）目标。对愿景描述的一个关键性补充是定位描述。定位描述是站在市场需要就公司所要提供的服务、公司能为市场带来哪些新东西来描述公司的。我们把这种定位描述称为“产品的市场区间”（MPS）。它让人们知道你在做什么生意以及你的哪些做法能把你和竞争对手区分开来。它帮助人们决定做哪些和不做哪些。它取决于你对市场需求的反应、对竞争机会的把握和你的经营能力。
产品的市场区间能够描述你今天的业务，但如果它能描述你希望明天做什么业务，就会更有帮助。通过这种方式，它可以确立目标、使命和公司拓展的需要。总的来看，产品的市场区间和战略主动界定了公司的使命。
产品的市场区间不是一个单独存在的概念。它应该伴随着一系列的战略主动，标志着公司从今天的市场定位走向明天市场定位的历程。经常发生的情况是，领导者设立的愿景和使命并没有人真正相信，也没有人觉得要为之负责，更没有人为之工作。如果没有战略主动-没有具有可操作性的计划和日复一日的努力，领导者的梦想只能像一片没有根基的云，漂浮在员工的脑海中。
这种对使命宣言的定义有一个更牢固的根基（市场定位）和一个适应性更强的根基（战略创新）。它需要进行常规的检讨，通常是每年一次，主要是检查和重新确定产品的市场区间以及指导公司通过战略创新。使命宣言为业务计划和层级计划提供了一个关键的参照因素，这就是边界。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
产品的市场区间能够描述你今天的业务，但如果它能描述你希望明天做什么业务，就会更有帮助。通过这种方式，它可以确立目标、使命和公司拓展的需要。总的来看，产品的市场区间和战略主动界定了公司的使命。
产品的市场区间不是一个单独存在的概念。它应该伴随着一系列的战略主动，标志着公司从今天的市场定位走向明天市场定位的历程。经常发生的情况是，领导者设立的愿景和使命并没有人真正相信，也没有人觉得要为之负责，更没有人为之工作。如果没有战略主动-没有具有可操作性的计划和日复一日的努力，领导者的梦想只能像一片没有根基的云，漂浮在员工的脑海中。
这种对使命宣言的定义有一个更牢固的根基（市场定位）和一个适应性更强的根基（战略创新）。它需要进行常规的检讨，通常是每年一次，主要是检查和重新确定产品的市场区间以及指导公司通过战略创新。使命宣言为业务计划和层级计划提供了一个关键的参照因素，这就是边界。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。