服务的周期
“关键时刻”经常是连续出现的。事实上，当一个顾客与你打交道时，一系列的“关键时刻”就会连在一起。这种“关键时刻”的链条往往被定义为一次服务的周期，有着明确的起点和终点。当一个顾客来到你的组织面前与你交易的时候，它就开始了，而当顾客认为服务完成，它就结束了。例如，一个企业经理入住一家豪华酒店。门卫看见她行李包上的名称标签之后，会微笑着对她打招呼：“早上好，沃尔特斯女士。非常欢迎您的到来。”然后，门卫会带她去里面的接待台。这位经理办过入住手续后，跟着一个服务生来到她的房间，她掀开窗帘，做了一个深呼吸，开始欣赏面前的城市景色。
所有这些独立的时刻组成了服务的周期。但它们都只是一个更大的服务周期的一部分，这个更大的周期要到她结账离开酒店后才算完成。顾客对整个服务周期的印象会受其中任何一个“关键时刻”的影响。
与接待台的服务人员或者房间服务人员的不良照面，一台不能正常工作而又得不到修理的电视，都会给顾客的整个体验带来恶劣的印象。另一方面，如果整个体验是令人满意的，宾馆的每一个服务人员都创造出了“奇迹”，那么，整个服务的周期也会成为一个奇迹。
分析一个商业过程，应确认哪些是服务周期中的关键部分，努力工作以保证有更多的奇迹和更少的悲哀，这对于试图建立对顾客负责任的公司来说，是一个完整的行为过程。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
所有这些独立的时刻组成了服务的周期。但它们都只是一个更大的服务周期的一部分，这个更大的周期要到她结账离开酒店后才算完成。顾客对整个服务周期的印象会受其中任何一个“关键时刻”的影响。
与接待台的服务人员或者房间服务人员的不良照面，一台不能正常工作而又得不到修理的电视，都会给顾客的整个体验带来恶劣的印象。另一方面，如果整个体验是令人满意的，宾馆的每一个服务人员都创造出了“奇迹”，那么，整个服务的周期也会成为一个奇迹。
分析一个商业过程，应确认哪些是服务周期中的关键部分，努力工作以保证有更多的奇迹和更少的悲哀，这对于试图建立对顾客负责任的公司来说，是一个完整的行为过程。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。