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据说，如果你想让一件事情发生改变，那么，你就去衡量它。这是因为衡量能够帮助你找出问题的重点，然后把注意力集中在一个变量上。当美国航空公司（AmericanAirlines）的母公司AMR的首席执行官鲍勃-克兰德尔（BobCrandal）想提高公司处理包裹的能力时，他只是很简单地要求雇员每月直接给他上交一份报告而已。这个命令显得不是很重要，因此，它未能引起员工的充分注意。
然而，衡量的价值并不是重点之一。衡量-尤其是将计划中或者设想中的表现与实际的表现进行比较时，就能指出差距，确定应该解决问题的阶段。我们可以利用反省和行动计划会议（简称RAP）的机制来回顾信息，确认差距，找出适当的解决问题的办法。
反省和行动计划会议应该在每个人都有机会和团队一起回顾业绩后再举行。首先，每一个资深经理都应该对他上个月的行动和业绩发表一下看法，然后指出与计划相差最大的三个方面。“计划”本来就意味着要比“财务预算”多一些东西。它也包括类似于按时交货和何时安装某一设备等事宜。参加者要解释“差距”十分重要的原因，他们准备为之做些什么，他们需要的帮助，或者是否想把“差距”放在桌面上以让大家来分析、解决问题。
如果对主要的差距或者提出的行动计划有什么意见，就会产生对话。这样，问题的解决会被推迟，直到问题被分配给另外一个团队。
反省和行动计划会议的目标在于迅速确认问题，把注意力集中于重点问题的解决。解决问题要在确认问题之后，因此，任何使得员工更清楚地理解目标（预想中的结果），帮助员工认识目标和实际结果之间差距的措施，都会有助于问题的解决。
反省和行动计划会议的宗旨是提高个人和团队的责任感，它的议程和程序立足于本书前后谈到的几条原则。它的目的是创造一个富有成效的学习环境，加强责任感，建立团队意识，增加业务知识，重点是结果和指出需要解决的问题。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
然而，衡量的价值并不是重点之一。衡量-尤其是将计划中或者设想中的表现与实际的表现进行比较时，就能指出差距，确定应该解决问题的阶段。我们可以利用反省和行动计划会议（简称RAP）的机制来回顾信息，确认差距，找出适当的解决问题的办法。
反省和行动计划会议应该在每个人都有机会和团队一起回顾业绩后再举行。首先，每一个资深经理都应该对他上个月的行动和业绩发表一下看法，然后指出与计划相差最大的三个方面。“计划”本来就意味着要比“财务预算”多一些东西。它也包括类似于按时交货和何时安装某一设备等事宜。参加者要解释“差距”十分重要的原因，他们准备为之做些什么，他们需要的帮助，或者是否想把“差距”放在桌面上以让大家来分析、解决问题。
如果对主要的差距或者提出的行动计划有什么意见，就会产生对话。这样，问题的解决会被推迟，直到问题被分配给另外一个团队。
反省和行动计划会议的目标在于迅速确认问题，把注意力集中于重点问题的解决。解决问题要在确认问题之后，因此，任何使得员工更清楚地理解目标（预想中的结果），帮助员工认识目标和实际结果之间差距的措施，都会有助于问题的解决。
反省和行动计划会议的宗旨是提高个人和团队的责任感，它的议程和程序立足于本书前后谈到的几条原则。它的目的是创造一个富有成效的学习环境，加强责任感，建立团队意识，增加业务知识，重点是结果和指出需要解决的问题。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。