确定服务的核心
要在你的公司中开凿一条责任感的河流，你就必须确定服务的核心。把注意力集中在顾客和他们需要的结果上，首先要做的是决定你的公司应该服务于哪些顾客。
服务于哪些顾客、哪些市场之所以重要，是因为这些将决定你的产品或者服务是什么样的。当达美乐比萨（Domino‘sPizza）决定成为“在几分钟之内把热饮送到您家门口”的店时，战略重点就被概括出来了。但当他们决定不服务于本商店所在区域以外的顾客时，战略重点就成了一个对顾客的承诺。
一旦他们选择了服务的对象，优秀的公司一般就要确定清晰的战略、目标，以反映公司对顾客的承诺，并以一种令顾客激动和兴奋的方式提供这些产品和服务中蕴涵的价值。
战略决定方向。组织的结构、制度、工作流程和文化与战略结合，就产生了力量和效率。一个组织的结构、制度和工作流程应该设计得让顾客很方便地与自己打交道。不幸的是，很多组织在设计这些时只是为了让员工在那里工作更方便。
当战略与市场需求融为一体时，公司就根本不需要为市场而奔忙了。当结构、信息和控制系统、薪酬和评价系统、企业文化都与战略融为一体时，公司就不会再与自己作斗争了。
有了这样一个公司架构，你需要做的就是发挥负责任的员工的力量，以保证你的河水开始有力地奔流。
合理下放责任是为了更好地负责
一旦我们认识到管理“关键时刻”是服务的核心，我们就会明白，“关键时刻”往往发生在高级主管、经理和总监的视野之外。这样说来，管理“关键时刻”的答案也很简单：把处理问题的权力交给那些在一线工作的人。
很多公司都在向员工授权，但是我们发现，授权并非简单的事情，它需要准备，也需要艰难的工作和学习。
如果你不向那些负责任、技能熟练、纪律性强和有良好的信息来源的人授权，那就相当于让精神病人管理精神病院。这4点素质到底能带来什么？让我们来看一看：
1.责任感强。负责任的员工和经理人愿意对顾客和组织承担责任，他们为了创造出令顾客满意和公司需要的结果而承担责任。
2.技能熟练。人必须有一些技能，以应对他们面临的挑战。这些关键的技能既包括那些工作中需要的能力，也包括判断力和解决问题的能力。有了这些能力，人才能应对不利的环境，扭转局势。要成为一个在实践责任感上有效率的人，就需要成为一个以结果为导向的解决问题者。
3.纪律性强。视野、愿景、目标和战略为授权提供了一个大的背景。它们使得有创造力、有天赋的人在组织限定的范围内，为组织的成功做出自己的贡献。当管理者和他的同志们统一在共同的视野、愿景、目标和战略时，授权就会是有效的，否则就不会有效。
4.有良好的信息来源。很多员工仅仅从口头上得到授权，在这种缺乏信息的情况下，他们根本没有机会按照他们被要求的那样提升工作质量。如果我们让一个人做出确保顾客和公司的需求得到满足的决定，我们一定要让他得到与作决定有关的信息。我们还要把他们的工作是否奏效的信息反馈给他们，以便让他们决定是维持现在的做法还是更快地进步。
在承诺创造顾客所需要的价值后，在对哪些是结果有一个清楚理解的基础上，在一个得到很好规划的战略和团结一致的组织的支持下，负责任的管理者和员工才能发挥自己的能动性，从而立刻开始大显身手。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
服务于哪些顾客、哪些市场之所以重要，是因为这些将决定你的产品或者服务是什么样的。当达美乐比萨（Domino‘sPizza）决定成为“在几分钟之内把热饮送到您家门口”的店时，战略重点就被概括出来了。但当他们决定不服务于本商店所在区域以外的顾客时，战略重点就成了一个对顾客的承诺。
一旦他们选择了服务的对象，优秀的公司一般就要确定清晰的战略、目标，以反映公司对顾客的承诺，并以一种令顾客激动和兴奋的方式提供这些产品和服务中蕴涵的价值。
战略决定方向。组织的结构、制度、工作流程和文化与战略结合，就产生了力量和效率。一个组织的结构、制度和工作流程应该设计得让顾客很方便地与自己打交道。不幸的是，很多组织在设计这些时只是为了让员工在那里工作更方便。
当战略与市场需求融为一体时，公司就根本不需要为市场而奔忙了。当结构、信息和控制系统、薪酬和评价系统、企业文化都与战略融为一体时，公司就不会再与自己作斗争了。
有了这样一个公司架构，你需要做的就是发挥负责任的员工的力量，以保证你的河水开始有力地奔流。
合理下放责任是为了更好地负责
一旦我们认识到管理“关键时刻”是服务的核心，我们就会明白，“关键时刻”往往发生在高级主管、经理和总监的视野之外。这样说来，管理“关键时刻”的答案也很简单：把处理问题的权力交给那些在一线工作的人。
很多公司都在向员工授权，但是我们发现，授权并非简单的事情，它需要准备，也需要艰难的工作和学习。
如果你不向那些负责任、技能熟练、纪律性强和有良好的信息来源的人授权，那就相当于让精神病人管理精神病院。这4点素质到底能带来什么？让我们来看一看：
1.责任感强。负责任的员工和经理人愿意对顾客和组织承担责任，他们为了创造出令顾客满意和公司需要的结果而承担责任。
2.技能熟练。人必须有一些技能，以应对他们面临的挑战。这些关键的技能既包括那些工作中需要的能力，也包括判断力和解决问题的能力。有了这些能力，人才能应对不利的环境，扭转局势。要成为一个在实践责任感上有效率的人，就需要成为一个以结果为导向的解决问题者。
3.纪律性强。视野、愿景、目标和战略为授权提供了一个大的背景。它们使得有创造力、有天赋的人在组织限定的范围内，为组织的成功做出自己的贡献。当管理者和他的同志们统一在共同的视野、愿景、目标和战略时，授权就会是有效的，否则就不会有效。
4.有良好的信息来源。很多员工仅仅从口头上得到授权，在这种缺乏信息的情况下，他们根本没有机会按照他们被要求的那样提升工作质量。如果我们让一个人做出确保顾客和公司的需求得到满足的决定，我们一定要让他得到与作决定有关的信息。我们还要把他们的工作是否奏效的信息反馈给他们，以便让他们决定是维持现在的做法还是更快地进步。
在承诺创造顾客所需要的价值后，在对哪些是结果有一个清楚理解的基础上，在一个得到很好规划的战略和团结一致的组织的支持下，负责任的管理者和员工才能发挥自己的能动性，从而立刻开始大显身手。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。