创造奇迹

　　让人们看录像、看表演或者读一则有关“关键时刻”的故事，是一种有趣练习的开始。但是，仅仅认识到“关键时刻”是不够的。真正的挑战在于如何创造奇迹，避免悲哀。关于创造奇迹时刻的训练可能非常精致，但同时也可能短小、有趣。让人们看录像、看表演或者讨论如何创造奇迹是有效的，除此之外，也可以设计一场“关键时刻”竞赛，让人们有机会汇报他们在这方面的努力。或者如果你想让会议有一个好的开始，你只需要简单地讲几个奇迹故事便可。公司中这种讲故事的小型会议越多，公司就运行得越好。重要的是，人们需要做到：

　　-认识到哪些时刻是“关键时刻”。

　　-创造性地寻找新方法，以提供更多的服务或者增加产品和服务的价值。

　　-对情况加以判断，以确认在这种情况下，是否能创造出奇迹。

　　创造奇迹并不需要花多少钱，还能带来免费的公关效果，让顾客记忆犹新。澳大利亚汽车和平板玻璃行业最重要的厂商O’Brien玻璃公司在20世纪80年代末发起了一场“关键时刻”运动。公司在整个澳大利亚范围内进行了巡回培训，在基层的工作人员之间引入“关键时刻”的概念，并让部门经理给员工作录像培训。同时，他们还举办了各种各样的竞赛，鼓励有创意的想法。一个独一无二的因素是，服务人员能够通过确认顾客的需求和实际销售出产品创造奇迹。服务人员用五颜六色的招贴贴在屋子的玻璃门上，免费检查窗户和玻璃墙壁是否安全。当他们发现一扇不是由安全玻璃制造的玻璃门时，他们就指出潜在的危险，并提供减价安装安全玻璃的服务。这种低价位为他们赢得了更多的业务。

　　这个项目进行得相当成功，因而使得公司销售额大增，随后的3年里，该公司还以其他形式重复了这项活动。“关键时刻”的主题现在已经成为O‘Brien玻璃公司企业文化中的一个重要部分，它帮助该公司成为玻璃行业里一个盈利持续增长的服务领袖。

　　O’Brien玻璃公司和其他许多公司获得的巨大成功是因为他们从“关键时刻”的概念中吸取了一些重要的、符合逻辑的知识：

　　-创造奇迹最重要的机会是在顾客的期望较低的时候。同时，出现问题时，能够有效管理与顾客互动的过程对那些处理“关键时刻”的人来说是一个关键的技巧。

　　-绝大多数“关键时刻”并不在资深经理的控制之下。它们在多数情况下与一线的工人、接待员、会计和服务提供者有关。

　　-工人们在处理“关键时刻”时，需要拥有相应的技巧、态度、理解力和创造奇迹、避免失败的权力。

　　最后两条为向一线员工授权提供了强有力的根据。

　　第一条是推动斯堪的纳维亚航空公司“关键时刻”项目的主要动力。该公司研究如何做才能为顾客提供奇迹时，他们做了一件独一无二的事情-询问顾客都在乎些什么。通过这种方式，他们发现了很多情况。一个最有趣的情况是，顾客们普遍指出了有一个因素是最重要的，而这个因素在调查之前研究者们完全没有想到，而且以前成百上千个作顾客满意度调查的人也没有想到。顾客真正需要的是，在他们有麻烦的时候，有人能来帮助他们。更重要的是，当他们遇到问题时，他们只会和那些真正在乎他们的人说话。

　　这个道理很简单：当一个怒气冲冲的顾客站在你的面前时，你要表现得很在乎他的感受。即使还有两分钟飞机就要起飞，即使你真的无法提供帮助，即使你觉得发生的事情令你很难堪，即使你不喜欢顾客对你咆哮的样子，你也要表现出“很在乎他们的感受的样子”。

　　这种关切的态度可以从倾听并表示理解开始。这时你应冷静地告诉顾客，他找对了地方，也找对了人，你能够采取行动，帮他改变现在的情况。然后，询问顾客的具体情况，了解他希望你为他做些什么。最后，你要向顾客表现出你通过行动表达了对他的关切，最好是改变你正常的工作节奏去为他服务。你可以停下你手头的工作，去招呼并照应他。你越是积极行动，越是提供了你职责范围以外的服务，你就越能创造奇迹。

　　对顾客的责任感总是从关怀开始的-关怀顾客，而且要保证顾客理解你的关怀，让他意识到自己得到了希望和需要的结果。

本文摘自《责任制造结果》

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　　 为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
　　为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。