教你造船，先教你渴望海
RE/MAX所强调的是激发你渴望成功的热情。只要有它，就不太需要管理。在RE/MAX里，大家喜欢说：“要教你造船，先教你渴望海。”
RE/MAX集团是一家国际性房地产专业经纪服务连锁企业，于1973年在美国科罗拉多州的丹佛市成立，目前的营运点遍及65个国家，并拥有超过12万名的经纪商，业绩也一直雄霸天下。该集团不断吸引最富有专业经验的顶级经纪人创造房地产市场惊人的绩效。
RE/MAX 是由Real Estate 和Maximum两个字组合而成，意指要让员工获得最大的工作报酬。
传统上，美国房地产中介公司是采取“固定工资＋佣金收入抽成”的方式给员工薪水，不过这个惯例却被RE/MAX打破了。RE/MAX旗下的中介经销商，每月只需要付给总公司固定的金额（约2000美元）作为服务费，自己不但可以获得RE/MAX提供的计划和服务（如办公设备、广告费用、营销计划等等），还能保有100%的佣金收入（部分地区也有降到约95％的例子）。
基本上，RE/MAX认为公司真正的顾客是旗下的房屋销售经纪人，而不是想要买房子的顾客。因此，RE/MAX要做的工作，不是想尽办法将中介案成交（那是经纪人要做的工作），而是尽可能地提供良好的服务给加入RE/MAX的经纪人。
RE/MAX的创立者李尼格（Dave Liniger）发现，即使是顶级的业务人员，也花了80%的时间去从事只能产生20%价值的工作，例如整理文件、张贴广告、参加例行性公司会议等等。即便顾客是他们的衣食父母，他们也只有花20%的时间与顾客面对面谈生意。
RE/MAX希望业务员把时间放在顾客上，其他的事就交给公司或销售团队的其他成员处理。RE/MAX的经纪人可以根据自己的需求选择专业的高手（如财务、营销、策略等等）组成销售团队。
RE/MAX并不强调“一致性”和“整齐”，因为每个经纪人的团队都是一家个别的企业。此外，RE/MAX的经纪人也具有和顾客商谈佣金比率的权利。在RE/MAX工作，也不会有任何主管要求该达到多少业绩，经纪人完全依照自己的目标作时间上的调配。
RE/MAX成立时，是希望成为一家全美国甚至是全球性的大公司，100%的抽成制度，很容易吸引事业心强和有经验的业务员，并快速地增加员工人数，壮大公司的规模。相较之下，信义房屋坚持聘用无经验的业务员，从基础开始培育，是一种比较稳健的做法，但相对而言也很难期望有爆发性的成长。
这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。
RE/MAX集团是一家国际性房地产专业经纪服务连锁企业，于1973年在美国科罗拉多州的丹佛市成立，目前的营运点遍及65个国家，并拥有超过12万名的经纪商，业绩也一直雄霸天下。该集团不断吸引最富有专业经验的顶级经纪人创造房地产市场惊人的绩效。
RE/MAX 是由Real Estate 和Maximum两个字组合而成，意指要让员工获得最大的工作报酬。
传统上，美国房地产中介公司是采取“固定工资＋佣金收入抽成”的方式给员工薪水，不过这个惯例却被RE/MAX打破了。RE/MAX旗下的中介经销商，每月只需要付给总公司固定的金额（约2000美元）作为服务费，自己不但可以获得RE/MAX提供的计划和服务（如办公设备、广告费用、营销计划等等），还能保有100%的佣金收入（部分地区也有降到约95％的例子）。
基本上，RE/MAX认为公司真正的顾客是旗下的房屋销售经纪人，而不是想要买房子的顾客。因此，RE/MAX要做的工作，不是想尽办法将中介案成交（那是经纪人要做的工作），而是尽可能地提供良好的服务给加入RE/MAX的经纪人。
RE/MAX的创立者李尼格（Dave Liniger）发现，即使是顶级的业务人员，也花了80%的时间去从事只能产生20%价值的工作，例如整理文件、张贴广告、参加例行性公司会议等等。即便顾客是他们的衣食父母，他们也只有花20%的时间与顾客面对面谈生意。
RE/MAX希望业务员把时间放在顾客上，其他的事就交给公司或销售团队的其他成员处理。RE/MAX的经纪人可以根据自己的需求选择专业的高手（如财务、营销、策略等等）组成销售团队。
RE/MAX并不强调“一致性”和“整齐”，因为每个经纪人的团队都是一家个别的企业。此外，RE/MAX的经纪人也具有和顾客商谈佣金比率的权利。在RE/MAX工作，也不会有任何主管要求该达到多少业绩，经纪人完全依照自己的目标作时间上的调配。
RE/MAX成立时，是希望成为一家全美国甚至是全球性的大公司，100%的抽成制度，很容易吸引事业心强和有经验的业务员，并快速地增加员工人数，壮大公司的规模。相较之下，信义房屋坚持聘用无经验的业务员，从基础开始培育，是一种比较稳健的做法，但相对而言也很难期望有爆发性的成长。
本文摘自《《财报就像一本故事书》作者新作》
这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。