如何培养信义的人才

　　“信义为立业之本，人才为事业之本”，这是信义房屋重要的经营理念。但要如何把人才培育的制度落实，而不是沦为口号？

　　人才培育费用等相关支出，占信义房屋营业收入的45%左右，可见有效的人才培育对公司获利十分重要。此外，信义房屋坚持采用直营店模式，以便严格控制服务质量，因此，人才培育更显得重要。由于坚持自己培训没有任何房屋销售经验的新人，信义房屋着重于培育理念一致的优秀人才。但“有多少人才开多少店”，同时也限制了信义房屋成长的速度。

　　信义房屋强调“慎始”，因此在征募过程中，会严格筛选人员的品德和潜力，录用后再实施完整的教育训练和跨部门的实习历练。在征才时，信义房屋只有两项基本条件，第一要有大学学历，第二要没有任何的中介经验。

　　因为信义认为“干净的杯子才能装干净的水”，像一张白纸的求职者，没有过去工作经验的包袱，比较容易通过训练完整而快速地了解信义的经营理念和文化。每位员工都认同并实践公司的理念，提供给客户的服务才具有一致性。台湾的长荣海运，也用类似的方法来确保组织文化的有效传递。

　　此外，信义房屋二十几年来，没有一位高级主管是通过空降或是挖角得来的，全部都来自于公司内部晋升。这样的做法可以使晋升管道畅通，让员工较有在公司长期努力的动机。信义房屋强调对员工教育训练的扎实完善，务必使公司里各个职位，皆有自身的员工足以胜任。而内部体制晋升的人才，使信义有较佳的团队默契，并避免空降部队造成的经营理念的差异。

　　为了表达对人才培育的重视，信义房屋内部开会时的检讨顺序是：（1）检讨人才培养的成效；（2）检讨服务质量的成果；（3）检讨业务达成的状况。

　　信义房屋坐落在信义路上的总部大楼的地下第一层和第二层，都是进行教育训练的演讲教室与讨论空间，而且其装潢费用也是整栋大楼最高的。虽然信义房屋的奖金比例只有12%，但是扣除掉奖金后的营业收入，还需支付员工教育训练、保险、退休金等费用，这些也是员工福利的一部分。信义房屋愿意投资教育训练的软硬件设备，不仅对工作技能有实际的提升作用，同时也有看重人才的强烈象征意义。

　　大量地投资人才培育之后，信义希望通过制度的设计，鼓励表现绩优的员工持续留任为公司服务。1998年开始，信义房屋实施长期奖金制度。业务人员的年度奖金必须任满三年以后才能领取。年度奖金金额最高者，可能超过1000万元台币（约合450万人民币），这种递延领取奖金的做法，其用意其实也是要留住人才，长期为公司服务。

本文摘自《《财报就像一本故事书》作者新作》

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　　 这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
　　作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
　　在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。