奖励那些看不见的(1)

　　本章的重点，是讨论如何奖励看不到的企业伦理。但我们必须承认，奖励那些看得到的，在企业管理上依然享有重要的地位。

　　1878年，弗雷德里克-泰勒（Frederic Taylor） 升任米勒维尔（Midvale）机械厂的领班（sub foreman）。他相信一定有办法衡量每一个熟练的技术工人每天的生产力。而如果生产力增加，工人的报酬也要增加，生产力最高的工人应该得到最高的工资。反过来，生产力降低者，工资应该减少。生产力持续低迷不振的工人，就应该开除。

　　这是个简单但影响深远的点子，完全建立在精确的衡量。当时，工人们最常为生产力不彰找的借口是机器故障（往往是自己破坏的）。泰勒的对策很简单——罚款。有一次，他处罚一个破坏机器的工人64美元，差不多是工人两个月的薪水。而他本身也以身作则，当他自己的机器坏了，照罚不误。

　　泰勒发展出以下“科学管理”的四部曲：

　　1. 把工作分析成一个个基本动作（movement）。

　　2. 用码表测量每一个基本动作要花费工作效率最高的工人多少时间。

　　3. 去除掉任何一个不必要的动作。

　　4. 调整薪资制度，让最有效率工人的工薪，远远高于平均工资。

　　多年后，彼得-德鲁克批评这个所谓的“科学管理原则”只是企业对员工的控制手段，不可能激发创意，更不能应用在知识工作者身上。尽管如此，泰勒的做法，仍是许多制造业赖以保持执行力的重要工具。

　　1907年，泰勒对他所提倡的科学管理原则自信满满，他受邀到哈佛大学演讲时，毫不客气地攻击刚成立不久的商学院。他说：“在商业领域的毕业生，应该和他们所要管理的员工接受同样的纪律，工作一样多的时数。”事后，当时哈佛大学的校长伊利特（Charles Eliot）不客气地反驳他说：“相反的，在哈佛我们希望鼓励个人的创意（personal initiative），以及教师们独立的思考能力。”

　　我的看法很简单，当一个社会的整体生产技术形态是以制造为主时，奖励“看得到的”最为重要，因为那是确保工作能精确被执行的不二法门；而当社会产业结构逐渐进步到以创新与服务为主的产业形态时，我们必须学会如何奖励那些看不到的，而企业伦理就是其中最重要的一环。

本文摘自《《财报就像一本故事书》作者新作》

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　　 这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
　　作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
　　在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。