第一节 界定战略

　　战略一词是目前管理界很流行的词汇，很多人都在讲战略，究竟战略是怎么一回事？战略的精髓是什么？企业应该如何建立有效、有竞争力和可支持企业持续发展的战略？我愿意在这章与各位分享我的一些意见。

　　企业战略是为企业达到对利益相关者(stakeholders)，尤其是股东(shareholders) (但不一定单是股东) 创造价值的一套纲要性的方法和手段。一些人将它比喻为帮助企业从今天所在的起点走向它所希望的将来的位置的一张导航图，我觉得这样的比喻并不完全恰当。

　　首先，就算最好的战略亦不会像一张导航图般一成不变。这张导航图的具体情况可能跟企业所处的时空有所不同。近期的战略一般比较清晰聚焦于目前的业务，长期的战略可以较为模糊，但仍需具有相当的指导性。更重要的是，建立战略是一个意识或思维方式。机械性地建立战略（或其“导航图”）并不是战略的真谛。最关键的是如何建立一套有效的组织能力和企业DNA来维持适当的战略意识和选择。

　　读过MBA的人都清楚，制定战略是基于在一个竞争的环境之下，对两个方面的问题的回答：在哪里竞争和怎样竞争。

　　在哪里竞争的意思是，你需要着重确立在哪个细分的产品/服务市场上和你的竞争者相比具备优势，进行一系列能为企业创造价值的举措。

　　怎样竞争是指通过什么途径，能够有效地凭企业的竞争优势与你的竞争者竞争。企业需要结合内部能力和外部环境的格局，选用最有利的业务组合和市场手段以及调用最有效的资源。竞争手段可以包括自身的发展（organic growth）和非自身的发展（inorganic growth），后者诸如联盟、并购等。

　　竞争的具体措施，时时都处于动态变化之中，尤其是在当今这个瞬息万变的市场中，企业必须不断地调整具体的竞争方案。要实现及时的成功调整，必须未雨绸缪，企业不能寄希望于一个一成不变的竞争方案，而是需要在内部培养一种能够适应外部变化的能力。博思艾伦咨询公司称此种能力为韧力（resilience），企业通过这种组织架构、信息传导、激励机制和决策权力的制定，不断地协同循环发展，建立优秀的企业DNA，从而保持企业能够自动根据需要调用有效的资源。

　　除了上述的“在哪里竞争”和“如何竞争”两大问题之外，我想再加上“何时竞争”这一问题。没有一个战略在时空上是一成不变的，换句话来说，每一个战略都应该考虑不同时空阶段的需要和演变。一般来说，比较通用的术语是“短期战略”、“中期战略”和“长期战略”。不同时空战略的基本条件一般不一样。短期战略一般比较具体，它聚焦于目前的业务，能确保目前业务的可行性。企业无论未来的宏图大计如何，它一定需要巩固目前的战略位置以及确保维持企业短期的效益，没有今天就没有明天。相对而言，长期战略的企业竞争条件与目前的战略有较大分别。市场环境、竞争态势和法规情况都可能有许多变化，企业的竞争基础亦会有所不同。往往优秀的企业利用短、中期战略的阶段将长期战略里所需要的竞争方法和手段建立起来，培育所需要的新战略能力。因为时空较长远，未来的战略条件如市场环境一定存在相当高的不可预测性，因此对未来有一个精确的预测是不太可能的。所以长期战略必须具有相当的灵活性。另外，因为竞争的激烈性和改变的快速性，只对市场和竞争情况作出被动的反应并不足够。成功的企业会采用主动举措来领导市场的改变，订立新的游戏规则。因此，对于未来，企业的领导者必须下一些“赌注”。这里有一个关键是在作出赌注时还能保留足够的灵活性来面对将来可能发生的改变。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。