第三节 战略和执行力不可分割
公司能制定出战略却不能有效执行往往是企业常见的问题。好的执行可以让战略快速实现，甚至成为一种优势，进而成为公司竞争战略的一部分。
战略规划需要和企业运营紧密结合。很多国际大公司都已经建立了战略规划部门，这个部门专门从事战略规划，但有时却不能很好的与业务单位联系。20世纪70年代的通用电气（GE）就是一个例子，当时他们的战略规划部门为业务部门做了大量的战略报告，但是在这些报告的研究过程中没有业务部门的参与。可想而知，结果整个战略规划的过程是相当低效的。可见，好的战略制定出来，必须有好的执行。只有好的执行，才可以把战略转化为实际的具体行动和最终的成效。
作为成功消费品（服装）公司的代表，ZARA公司的快速执行能力有效地支持了其“快速时尚”的战略，如图1?1所示。ZARA在其产品设计与发展、生产与供应链、市场推广与品牌建设以及渠道与零售方面都围绕“快速”展开，其产品从设计生产到摆上货架的周转时间大约是行业平均周转时间的1/10。出人意料的是，2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于ADIDAS。
行业传统的做法一般是围绕每年时装发布旺季集中进行设计，而ZARA则是紧跟市场上的瞬息变化，随时关注着卖得最好的式样和流行趋势，并迅速作出反应。比如，门店的经理和ZARA总部的设计师之间保持着即时的联络，这些经理可以对现有式样提出修改建议和建议新的设计，设计师们会随时进行改进和设计。门店经理注意到某种货品卖得好，可以通过手持设备在第一时间补货，ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部也可以直接掌握每一间门店的销售情况，由此工厂每周发货的频率也高于竞争对手。ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。
虽然这样的运营方式会提高制造成本，但是ZARA从几个方面获得了更高的回报：
首先，得益于快速跟进市场需要的产品，使ZARA几乎不用担心销售不出去的存货；
其次，畅销货品的快速销售使存货的周转率也高达每年11次，高于行业平均水平2~3倍，这大大节约了资本的占用，并提高了资本的回报率；
最后，时换时新的展示货品也为公司带来了良好的口碑，大大节约了公司的广告费用。
好战略的执行是众多方面因素配合的结果，反之，好的战略不能得到有效执行，其原因可能是来自于方方面面：可能是决策权力的配置不当，具体的行动反应迟缓；可能是信息流通不畅，员工没有清晰领会战略的意图，大家不能往一个方向努力；可能是在激励机制上配合不利，不能调动当事人的积极性……其实这些方面的阻力往往是相互关联的。
至于执行力应该如何建立的问题，我将在后面的章节里进行详细的论述。在这里，我只希望强调执行和强调战略是息息相关的，企业成功的战略不仅是一次性的战略制定，还是战略和执行相结合的内在的战略能力。
本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。
战略规划需要和企业运营紧密结合。很多国际大公司都已经建立了战略规划部门，这个部门专门从事战略规划，但有时却不能很好的与业务单位联系。20世纪70年代的通用电气（GE）就是一个例子，当时他们的战略规划部门为业务部门做了大量的战略报告，但是在这些报告的研究过程中没有业务部门的参与。可想而知，结果整个战略规划的过程是相当低效的。可见，好的战略制定出来，必须有好的执行。只有好的执行，才可以把战略转化为实际的具体行动和最终的成效。
作为成功消费品（服装）公司的代表，ZARA公司的快速执行能力有效地支持了其“快速时尚”的战略，如图1?1所示。ZARA在其产品设计与发展、生产与供应链、市场推广与品牌建设以及渠道与零售方面都围绕“快速”展开，其产品从设计生产到摆上货架的周转时间大约是行业平均周转时间的1/10。出人意料的是，2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于ADIDAS。
行业传统的做法一般是围绕每年时装发布旺季集中进行设计，而ZARA则是紧跟市场上的瞬息变化，随时关注着卖得最好的式样和流行趋势，并迅速作出反应。比如，门店的经理和ZARA总部的设计师之间保持着即时的联络，这些经理可以对现有式样提出修改建议和建议新的设计，设计师们会随时进行改进和设计。门店经理注意到某种货品卖得好，可以通过手持设备在第一时间补货，ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部也可以直接掌握每一间门店的销售情况，由此工厂每周发货的频率也高于竞争对手。ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。
虽然这样的运营方式会提高制造成本，但是ZARA从几个方面获得了更高的回报：
首先，得益于快速跟进市场需要的产品，使ZARA几乎不用担心销售不出去的存货；
其次，畅销货品的快速销售使存货的周转率也高达每年11次，高于行业平均水平2~3倍，这大大节约了资本的占用，并提高了资本的回报率；
最后，时换时新的展示货品也为公司带来了良好的口碑，大大节约了公司的广告费用。
好战略的执行是众多方面因素配合的结果，反之，好的战略不能得到有效执行，其原因可能是来自于方方面面：可能是决策权力的配置不当，具体的行动反应迟缓；可能是信息流通不畅，员工没有清晰领会战略的意图，大家不能往一个方向努力；可能是在激励机制上配合不利，不能调动当事人的积极性……其实这些方面的阻力往往是相互关联的。
至于执行力应该如何建立的问题，我将在后面的章节里进行详细的论述。在这里，我只希望强调执行和强调战略是息息相关的，企业成功的战略不仅是一次性的战略制定，还是战略和执行相结合的内在的战略能力。
本文摘自《中国企业应该学习什么》
本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。