关于“核心”的迷思

　　首先，我们谈一下过去几年里内地管理人士对“核心竞争力”的误读。

　　“核心竞争力”这一词首次出现于1990年,由美国管理专家普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。20世纪90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷茫期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。比如后来以地产业获得长足发展的万科集团，就是在那个时候开始实践它的“业务归一”之道的。万科从1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等非核心产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力，它甚至偏执到声称坚持不进入利润超过25%的项目。

　　但是，即使到了现在，中国商界大多数企业仍然把核心竞争力推崇备至之际，却有很多人从未真正了解其中的深意。到底有多少人真正懂得核心竞争力的涵义，不得不令人存疑。我们常常听到，有些客户把他们与政府的关系作为一种核心竞争力，也有人把一时的运气、融资能力当作核心竞争力，甚至有人把公司老板的“本事”当成核心竞争力。在中国飞速发展的经济中，如果大环境好，企业自身也就水涨船高。这样的成功，显然不是来自于核心竞争力。

　　我们可以从两个方面来看待企业的竞争优势问题：

　　一方面是结构定位优势，即来自于外部资源的优势。这里可能包括一些政策优待或者受到政府的保护等。中国现在的资源垄断性企业，比如电信、能源、金融在业绩上有很好的表现（起码从收入或市场份额来判断是如此），都是因为具有这种定位优势。但是，这样的定位优势是可遇不可求的，也无法通过学习来成功复制，因此，这显然不是足以支持基业常青的可持续竞争优势。“今天的蜜糖也许是明天的毒药”，一旦游戏规则改变了，比如中国加入WTO后很多行业的管制将渐渐放宽，那么这种优势也将不复存在了，仅仅依托定位优势跑出来的企业很可能迅速陷于被动。

　　而另一方面，竞争优势则来自企业的内部，即通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导力的有机组合，形成组织的综合学习能力，这才是企业需要认真修炼的内功，只有这样的优势才是可持续的竞争优势（sustainable competitive advantages）。这种企业内部的综合协调能力才是核心竞争力。

　　在新的企业发展环境下，企业可持续的竞争优势来自于其内部协调性所表现出来的一种韧力（resilience）。这种韧力和弹性实际上是一种意识，一种组织内在的去适应不断发生的骤变（continual, discontinuous change）的能力。正确的企业竞争力框架如图1所示。

　　无论我们分析的是“战略”还是“执行”，都是以结果来考量的。而组织DNA才是真正的内在能力决定因素。正如生物体的DNA是由四种核苷酸分子的不同组合所决定的一样，企业DNA也有四个基本要素：决策权、信息传导、组织架构和激励机制（图2）。

　　与生物的DNA不同的是，企业的DNA可以通过基因改造工程而改变。我们也由此把“韧力调节”作为组织DNA塑造的一个方向和目标。企业可以从构成自身DNA的四个主要方面去入手改进自身的DNA，使经营活动由自身所具有的韧力来调节，而不是僵化地固守着某个计划。企业的组织架构、治理架构是否清晰、科学？决策权是否清晰、科学?企业内的信息是否足够？信息的流通是否顺畅？激励机制是否能激励员工发挥他们的潜力、能否把好的员工与不好的员工分别出来？企业需要不断地思考这些问题，并从这些方面改进DNA。

　　企业DNA为企业领导者提供了一个具体的分析框架，有助于他们诊断企业的问题、发掘潜在的能力以改变企业行为。通过这个框架来检查企业的体系结构、资源和伙伴关系等元素，让管理者能够更容易地看到问题的症结所在，从而理解它们为什么会这样，并决定如何改变它们。“魔鬼在细节”，永远没有百试百灵的良方，没有企业能够彻底解决执行时的所有难题，但是从那些最有活力并且能够继续创造辉煌的企业的实践中，我们也许可以找到一些解决方案。

　　在我们对全球数万家企业进行调研之后，根据得到的研究成果，把企业DNA分为下列七种类型：韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型。韧力调节型是我们认为最好的企业DNA，这类的企业非常灵活，能迅速根据外部市场变化进行调整，始终坚持清晰的经营战略，并围绕其开展业务。

　　这里需要强调的是，领导力是构成组织DNA的要素，然而在中国优秀的职业经理人比例很小，企业需求却很大。不无遗憾的是，许多中国企业的经理人都没有在世界顶级的公司里面磨炼过。他?中许多是创业成功的企业创办者，一开始就是草莽英雄，在过去粗放经营的环境中，凭借个人胆识也许可以闯出一条路来。但在未来全球化的竞争环境下，对全球化和世界典范缺乏了解将成为制约中国企业领导者的短板。另外，在国有企业的运作环境之中，企业管理人员的升迁并不一定取决于其管理能力，很多时候由多种复杂因素共同作用而成。所以，真正具备领导力的成功的国企领导人数量也很有限。因此，在企业进行战略转型的时候，中国的企业领导首先应该进行个人转型。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。