第六节 有效管理中国市场的骤变(1)

　　在过去的15年间，中国的人均国民生产总值稳步增长9%左右。现在，许多消费品在中国市场上的销售量已位居全球前五位。在手机消费上，中国手机用户数排名第一，从1995年的几乎为零增长到10年后的四亿。然而，许多全球顶级公司的经理人仍然很难在中国市场上抓住商机，规避风险。

　　中国快速增长的经济和自身的商业规则并不意味着在中国可以违背最基本的经济规律。但是中国如此快速的增长速度是大多数全球经理人未曾经历的——除了迅猛发展起来的网络经济之外——还需要一种不同的管理框架来保证企业的有效运作。在这样一个发展环境下，供需模式的显著特征就是突然急剧地变化。这也就是我们所说的“非线性骤变”。

　　不足为奇的是，许多在中国经营的公司都试图应对新的机遇挑战、新的竞争对手、新的规章制度带来的供需的骤变。这些骤变是无法避免的，因此，要想在中国市场上成功立足，合理地解读、预测和处理这些骤变至关重要。许多中国的经理人已经承认，过去在这一环境下经营时他们所犯的错误：不是计划不到位，就是计划过头（若想在下一个月中产出翻番，一个静态的五年计划是没有太大用处的），资源分配不均，抑或是对于相关的应急预案缺乏相应的市场策略。

　　公司缺乏在中国市场上运作的经验，或是缺乏处理在中国市场上出现的骤变现象的经验，这都不应该成为永久的障碍。由于基本的经济规律仍然在起作用，公司必须选择合适的评估系统来衡量市场上的供求，根据当地的实际情况来分析数据。他们需要系统化的技术，定时捕捉和更新市场信息，并利用这方面的信息来预测骤变的发生，制定策略。最成功的公司会运用灵活多变的方法来把握成功和机遇，从而减少错误的决策或不可预见事件的发生几率。总之，在中国经营的公司必须具备一种有事业心的、有韧劲的、应变的心态和组织DNA。公司必须灵活机动，应对市场已知和未知的快速变化，能够适应持续的难以看透的市场。

　　一、认识需求和供给发展的骤变

　　各种因素导致需求存在骤变的可能，理解这些因素有助于公司把握S形曲线，在需求骤变上扬或是更快地上扬时抓住这个骤变点，同时在需求拐向另一趋势时，能避免业务下滑的态势。在所有的市场上，企业对顾客的理解都是根本。但是在中国，顾客需求常常是不明显的，我们把这种现象称为“隐性需求”（latent demand）。一个新事物和思想从最初引起人们好奇和迟疑的关注到最终真正被接受是需要时间的。在中国，收入水平存在巨大差异而且收入水平的分布也有自身的特点，一旦产品价格跌至大多数工薪阶层都能承受的水平，顾客对某产品的接受就会一下子爆发出来。同时，消费还常常会受其他外部条件的限制，为了保证顾客能够买到商品，企业必须有配套的分配和送货渠道。还有一个不容忽视的因素就是政府的政策，因为宏观政策的变化会引起市场的连锁反应。这些因素在一起便共同造成了需求的骤变，图1?6举出了中国需求发展骤变的一些例子。

　　尽管在中国有这么多因素会影响市场对产品和服务的需求，但需求往往比供给更加平衡稳定，供给这边的情况可能会更加复杂。由于大量投资涌入中国，许多家跨国公司都在急忙挤入中国市场。随着生产能力的增加，竞争也加剧了。同一行业的公司大都注意到宏观需求趋势的增长，他们几乎会在同一时间将产品投放市场，更加显著地刺激了供应量。供给发生骤变的关键原因在于很多公司总是错误地认为，只有自己或是少数几家企业在投资生产该产品。事实上，与此同时，他有许多竞争对手都在投入，只是彼此都没有意识到对方的存在而已。图1?7则显示了中国轮胎工业上过剩的生产力状况，尤其是在2002~2004年期间。

　　对竞争者的投资方式缺乏了解只是造成生产力过剩的一个因素，另一个因素就是一些企业的盲目自信。一些公司过于自信，自认为即使面对激烈的市场竞争，它们也同样会胜出。在20世纪90年代早期，一家跨国大型家用电器公司的中国区总裁认为，中国的大型电器生产商不会是其竞争对手。他的理由是“因为他们‘没有那个能力’，也不可能有”。因此，该公司没有将中国当地的公司列为真正的竞争对手，更不用说为此作出备用方案。后来，这个经理人很早退休了，而他领导的公司也在中国遭受了巨大的损失。今天我们看到一些最具竞争力的大型电器生产商都是中国公司，像海尔、格兰仕、远大等品牌已经在中国成为了家喻户晓的名字。与此同时，许多西方的大型电器生产商则在中国市场上苦苦挣扎，退出中国市场的消息也络绎不绝。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。