第二节 企业ＤＮＡ：解读企业发展的密码(2)

　　三、中国企业经营管理的现状

　　实事求是地看，中国有些企业的DNA是非常良好的，而有些是需要改变的（图2?6）。中国企业由于市场的快速成长，逼迫其在很多方面要做得更好，最明显的是员工在企业里面的流动性。在中国优秀的专业经理人比例很小，中国企业对优秀管理人才的需求又比较大。如果你有能力，在企业里面升迁的机会是非常大的。或者你在某一个固定的企业里，或者是跳槽，机会都是很好的。许多企业的决策者，中层以上的管理人员相对国外来说年纪非常轻，这是好现象。

　　当然，这样的背景之下，更多管理人都会觉得经验不够，包括现在相当多号称中国最有知名度企业的CEO。在海外，他们不可能得到在中国的位置。但是在中国，企业的快速成长太需要人才了。

　　这里的短板是，中国公司的高级经理人几乎都没有在世界顶级的公司里面磨炼过。他们一开始就是草莽英雄，自己打拼摸索了一条路出来。因为他们从来没有在一个优良合理的环境中工作过，也就不一定知道什么是全球最好的典范。所以在中国企业里面存在较多机会主义的现象、较少理性的分析。在过去10年的发展中，运营和管理都是一种粗放型的方法。差不多的生产和管理，企业自身就觉得满意了，比如做电话机，就不要求自己做得和西门子一样好。相比较而言，德国和日本优秀的企业就做得相当精细。

　　另外，许多中国企业，无论是大型企业还是中小型企业，国有企业还是民营企业都存在着中国传统的“一言堂”领导方式。当然，并不是所有西方企业都可以避免“一言堂”，他们CEO的权力也还是很大，但相对来讲，他们是比较讲求团队精神和协作精神的。中国CEO要做到这点，显然还需要一段时间来调整。

　　四、企业需要以韧制胜

　　在每年公布的中国企业500强榜单中，国有垄断企业占据了绝大多数席位。看到这个榜单的时候，我总是在想，哪些企业是真正凭借优秀的管理而跻身中国500强的？

　　由于国有企业得到政府的扶植较多，私营企业似乎成了凭借实力成功的典型。中国企业500强中私营企业数目的变化，比起排名本身更值得关注。总体来看，私营企业上榜数目的增长还不够快。2002年有19家，2003年有69家，2004年有74家入围，而2005年则有79家上榜。可见，国有企业的垄断格局在短时间内还会继续保持。

　　在中国企业500强的榜单中我们可以看到销售收入最高的一批中国企业是哪些。但仅凭销售收入来判断企业的强弱就以偏概全了，企业的发展需要一个系统的评价体系，企业的最终目标是为股东创造价值和承担一定的社会责任。利润的回报规模和回报的可持续性，是评价企业经营状况的两个重要指标。为了实现这些目标，企业需要的是一种可持续的增长，而不是一时的成功。相应地，这也就要求企业管理者避免揠苗助长、超越企业自身发展的正常规律人为地追求规模的扩张。

　　在中国，大企业可以享受很多政策优惠。做大企业，可以获得很多的结构定位优势，比如一些垄断利润、政府的关照等，这也是很多中国企业热衷于把企业做大的原因。但这些结构定位优势都只是暂时性的，是会发生变化的，一旦这种优势不在，企业就失去了依靠。企业要通过建立自身的内在优势去确立竞争优势。

　　在我看来，企业真正的强大来自于他们内部形成的一种韧力。韧力实际上是一种意识，一种组织内在的、去适应不断产生的非连续性变化的能力。

　　企业的韧力建立在一套健康的组织DNA基础之上。只有把好的DNA植根于企业内，并由好的价值观统领，企业才能够形成适应外部不断变化的韧力，进而获得可持续的发展。

　　与生物的DNA不同的是，企业的DNA是可以通过基因改造工程而改变的。企业可以从构成自身DNA的四个主要方面去入手改进自身的DNA。

　　对于那些长期以来凭借政策照顾等结构定位优势取得垄断地位的企业来说，更需要认识到这些定位优势不是持久的，需要从改进培育良好的DNA入手去增强韧力。

　　在我们和哈佛《商业评论》联合进行的对中国企业DNA的调研中，按照所有制进行分析，我们发现国有企业是最不健康的，但这并不代表国有企业就不能做好。

　　在我10多年繁杂的中国咨询工作经历中，1999年广州地铁的转型案例就证明了这一点。广州地铁作为典型的国有企业，也面临很多体制和历史遗留问题。但是当时的公司领导人表现出很强的改革决心和魄力，我们一起对广州地铁的总体战略规划、营销策略设计和组织结构进行优化。现在，广州地铁是中国轨道交通行业的领先企业和良好运营的典范。

　　连续四年的中国企业500强榜单显示，民营企业的数量正在逐年增加。这说明中国民营企业的生命力强、机制灵活、对市场变化反应灵敏、决策迅速的优势正在逐步发挥出来。

　　但我也遗憾地看到，民营企业的发展常常表现出一种急功近利的冲动。在经济整体形势快速发展的背景下，尽管外部的制度和环境并不完善，很多企业都有一种急于抢地盘、占山头式的粗放经营思路，内部的管理存在很多问题。企业发展到一定程度就因为超出了内部控制的限度难以再突破，而强行通过并购等方式来掩饰自身发展的瓶颈，或是寄希望于多元化来弥补核心业务利润成长能力不足的问题，结果反而带来更大的混乱甚至突然的崩溃。

　　借鉴成功的国际500强企业的发展，我们认为有几种内部的能力通常是必不可少的：清晰的企业发展愿景、强有力的领导、健全的人才激励机制、坚持不懈的创新、稳定积极的企业文化以及由这些因素共同构筑的核心竞争力。这些经验对于所有企业都是适用的，中国企业应该从根本上去接受这些企业可持续发展所必需的观念。

　　一个企业的发展潜力来自于从上至下形成的韧力，领导者的作用非常关键。

　　说到底，事在人为。把优秀的人凝聚到一起的是一种价值观，这种价值观是企业行为设定时的灵魂。当企业领导者将这些价值观与整个组织内的成员进行沟通，将其贯彻落实并融入每位员工的日常行为时，企业的员工们将拥有高昂的工作热情，并能使共同追求的目标超越简单的金钱回报。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。