第二节 企业ＤＮＡ：解读企业发展的密码(3)

　　五、制度化管理

　　有的公司在经营的过程中会遇到这样的管理难题——纵使拥有多达100多个制度却仍然没有解决制度的问题。看起来，让人怀疑是体系不全的原因。那么涉及企业管理制度体系的要点是什么？事实上，企业的管理制度有很多种，而企业的特性则又更加丰富多样。制度是死的，相对固定的，但企业的组织行为特性却又是经常处于变化当中的。因此，任何企业都不可能凭借一套僵化的制度解决制度本身的问题。

　　正如生物体的DNA一样，企业也有自己的DNA。企业DNA的构成要素之间的不同组合方式就决定了它的内外部行为特征。一个好的制度必然是和其DNA特性相适应的。在企业要建立制度的时候，当然有很多种制度可以借鉴，但不能生搬硬套，而必须要认清自身的特性，做相应的调整。

　　我们常说企业需要制度化管理。但要真正建立好的制度，还需要人和制度的配合，需要把人的工作热情和制度相结合。只有把人的能动性发挥出来，才能推动制度的不断调整和优化，从而真正实现有效的制度化。

　　中小企业在生产中会遇到这么个情况：他们喜欢用习惯的方式进行管理，他们对一些科学的管理方式总是有些抵触，并不是他们不懂，而是在新的管理思想方面他们不愿意去深入探究，怕一旦打破常规，会给自己带来不必要的麻烦，特别是中层管理者。

　　这是一个中小企业经常遇到但无法回避的问题。很多中小企业都很排斥科学的管理方式，尽管知道它的好处，却又对这些科学管理工具的用途缺乏真正了解，也不能有效地加以利用，从而索性不用。其实这是一种正常人的反应。然而，我建议这些经理：如果企业不能在科学管理方面下工夫，他们很快就会遇到问题。

　　发展管理的唯一方法在于建立一套十分有效、科学的体系和流程，让人们能够清楚地根据这个体系和流程的要求活动。通常当企业发展到一定的阶段，企业所有者或是CEO个人的控制能力就达到一定的极限。要使管理有效地进行下去，就必须建立一套非常有效和科学的体系和流程，让企业中的人能够清楚地遵循这个系统和流程。当管理的跨度增大、内容增加了，科学的管理工具就更为重要。只有依靠科学的管理工具才能真正科学评价每个行动并让每个人做得更好。

　　如何解决这个问题呢？我想首先要做的是改变人们的根本观念。他们需要理解依靠科学管理的必然性，最好是通过教育和培训。然而这也有赖于公司的高层领导的态度，如果高层了解科学管理的重要性，他就会帮助中层管理人员了解这一点，并且对他们进行适当的培训和教育。如果高层自己都没有认识到管理的重要性，要推动真正的转变基本是不可能的。

　　六、企业组织框架的设置

　　董事长一般就是董事会的主席。董事会是负责公司治理的力量。公司一般由董事会审核和批准经理层的主要提案，并帮助经理层把握公司战略制定的方向。

　　董事长有两种：执行董事长和非执行董事长。顾名思义，执行董事长也涉足公司的日常管理，一般讲执行董事长和CEO就是同一个人。非执行董事长则不涉足公司的日常管理行为，日常管理的工作则交给了总裁。

　　总裁全面负责公司的管理，他领导公司的业务、组织和运营。总裁和执行总裁往往是一样的。

　　董事会监督总裁和管理层，保持公司管理的平衡，从而使公司能更好地排除管理风险。总裁的表现如何要看公司的业绩，所以总裁的报酬经常是和公司的业绩挂钩的。

　　设定合理的公司治理架构对于任何一家公司都是十分重要的。对民营企业来说，这一点更加重要，因为很多民企发展很快，更需要控制和平衡才能保持健康发展。民企的董事会，既需要执行董事，也需要非执行董事。前者属于公司管理层，而后者不是。执行董事能从公司管理的角度认识公司经营所面临的挑战，非执行董事一般在特定领域有专长，比如财务和控制知识、国际视野或是以前有过经营相关企业的经验等。他们能够为公司的运营和管理提供宽广的视野，并能监督和平衡公司的管理。

　　在中国很多民企都有一言堂的现象，一切都是老板说了算。实际上，这样风险非常高，因为一个人的决定总是容易发生偏差。决定正确，没问题；但是错了又没有相应的平衡机制，危害很大。所以一个好的董事会能够有助于公司风险的管理以及把握公司发展的方向。

　　对于中国民企来说，在董事会里引进一些国外的非执行董事是十分有好处的。引进合适的人选能够增加与外界接触的维度、丰富知识和做事的方式，进而增强企业的风险控制能力。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

---

　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。