第三节 广州地铁的DNA改造实践(1)
以每年36公里的速度建造、到2010年将建成300公里的总长度、技术上取得多个世界第一、业界的肯定以及乘客的好评，这些令人可喜的事实都围绕着广州地铁。在1999年执行博思艾伦为其量身定做的改革方案之后，广州地铁以坚定的步伐进行现代企业制度的建设，并且逐步见效。
虽然是非上市公司，但广州地铁连年按照国际会计准则制定公布年报，也是企业治理结构之中的一个优秀例子。
聘请国际著名的咨询企业作为国有企业框架下体制内的改革、希望利用改革进行一个体制的突破、争取授权，广州地铁是一个较为少见但特别成功的例子。
2004年以来，由香港学者郎咸平教授引发的“国企产权改革大争论”给中国的社会带来极大的震荡。到底中国的国有企业下一步如何发展？是否完全私有化才能解决问题？广州地铁的改革提供了一个生动的例子。它证明了——假如产权短期没有一个特别的改革，在一个受限制的环境之中，一个管理层和一个咨询公司要去争取落实这些问题，只要有部分条件支持，是能够取得效果的。
广州地铁总公司是广州市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62?8 亿元，截至2006年3月拥有资产350亿元人民币，员工6 700多人，其中高级职称161人，中级职称494人，博士6人，研究生98人，本科1 014人。
广州地铁负责建设及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。近年来，公司以“安全、快捷、准点、舒适”为目标，精心组织运营，不断提高运营水平和服务质量，为乘客提供了安全可靠的交通运输服务，在地铁建设、运营管理和多种经营等方面取得了令人瞩目的成就，其运营水平被行业内高度评价。
在内地地铁发展模式还存在争论的时候，广州地铁坚持建设、运营、资源开发“一体化”经营模式，高效地整合各类资源，发挥协同效应，培养形成了强有力的多条线建设组织协调能力和资源整合集成能力，提高了工作效率，缩短了建设工期，降低了工程投资，成为国内地铁建设的典范之一。
广州地铁总公司的行车安全、快捷舒适、干净卫生和文明服务始终保持良好状态。国家、省、市官员和社会公众以及不少国际友人和海外华侨，对广州地铁的快捷、舒适、干净、文明给予了高度评价。
2006年底，广州地铁已建成开通四条线路，总里程116公里，运营日均客运量超过100万人次。
随着地铁线网的延伸，广州地铁同时高度关注的是企业发展壮大之路。广州地铁自己回顾公司发展历程的时候，广州地铁前总经理卢光霖现任广东省机场管理集团党委书记、白云机场管理股份有限公司董事长。先生在接受我们最近回访的时候，对于这次合作予以极高的评价，特别强调：“我们感谢博思艾伦为广州地铁提供的服务，因为这真正奠定了公司变革的基础，从而使广州地铁获得了清晰的方向，能够持续发展到今天。”
一、曾经面临困境
而这场被卢光霖先生称为“企业革命性变革”的动力和战略，就是来源于1999年博思艾伦制定的“未来发展的改革方案”。
1999年，地铁一号线开通以后，随着前任高层的腐败案被揭发，广州地铁的接任高层清醒地看到，作为一个公益性很强的公共服务企业地铁公司，如何重拾它的自信，如何重塑它的形象，绝对不能靠宣传和舆论来完成，而一定要靠制度来保证。
那时候的广州地铁总公司，是典型的三不像——“不像政府部门，不像事业单位，不像企业”。因此一直不能找到合适的发展路径。管理层对于原来体制的弊端体会最深，因为是国有企业，管理体制和经营机制都有欠缺，行政式管理干预较多。而且国家资本投入缺位，又不能实行代理制，整体架构很多方面不到位，企业的收益更是不稳定。
笔者曾亲自带队于1999年为广州地铁进行诊断，目标主要着重于制定中短期（五年内）战略，希望以此指导地铁公司未来五年的发展。方案考虑到发展的延续性，也依据企业的使命对五年后的发展方向提出了框架性的建议，构建了长期发展战略的基本思路。据此能够根据实际发展的进程，企业成长的状况及变化的外部环境，予以适度的调整、扩展和充实，甚至重新研究设立新的发展战略。
当时，广州地铁总公司在经过了大约七年的高速成长后，面临新的形势：运营一号线的同时要建设二号线（工期显然比一号线建设紧迫），地铁资源尚待开发，高速成长后遗留的各种管理问题需要进行企业改革。为此，地铁总公司要在完成许多困难任务的前提下进行改革，进而建立现代企业制度。按照企业生命周期的有关研究，我们认为，“基本上可以确认目前地铁总公司正处于再生产与成熟的青春期，诚如我们在企业诊断报告中分析的状况一样，企业非常需要改造，建立更加适应企业业务的规范管理制度，形成良好的管理体制，成功地进入企业的成熟期”。
本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。
虽然是非上市公司，但广州地铁连年按照国际会计准则制定公布年报，也是企业治理结构之中的一个优秀例子。
聘请国际著名的咨询企业作为国有企业框架下体制内的改革、希望利用改革进行一个体制的突破、争取授权，广州地铁是一个较为少见但特别成功的例子。
2004年以来，由香港学者郎咸平教授引发的“国企产权改革大争论”给中国的社会带来极大的震荡。到底中国的国有企业下一步如何发展？是否完全私有化才能解决问题？广州地铁的改革提供了一个生动的例子。它证明了——假如产权短期没有一个特别的改革，在一个受限制的环境之中，一个管理层和一个咨询公司要去争取落实这些问题，只要有部分条件支持，是能够取得效果的。
广州地铁总公司是广州市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62?8 亿元，截至2006年3月拥有资产350亿元人民币，员工6 700多人，其中高级职称161人，中级职称494人，博士6人，研究生98人，本科1 014人。
广州地铁负责建设及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。近年来，公司以“安全、快捷、准点、舒适”为目标，精心组织运营，不断提高运营水平和服务质量，为乘客提供了安全可靠的交通运输服务，在地铁建设、运营管理和多种经营等方面取得了令人瞩目的成就，其运营水平被行业内高度评价。
在内地地铁发展模式还存在争论的时候，广州地铁坚持建设、运营、资源开发“一体化”经营模式，高效地整合各类资源，发挥协同效应，培养形成了强有力的多条线建设组织协调能力和资源整合集成能力，提高了工作效率，缩短了建设工期，降低了工程投资，成为国内地铁建设的典范之一。
广州地铁总公司的行车安全、快捷舒适、干净卫生和文明服务始终保持良好状态。国家、省、市官员和社会公众以及不少国际友人和海外华侨，对广州地铁的快捷、舒适、干净、文明给予了高度评价。
2006年底，广州地铁已建成开通四条线路，总里程116公里，运营日均客运量超过100万人次。
随着地铁线网的延伸，广州地铁同时高度关注的是企业发展壮大之路。广州地铁自己回顾公司发展历程的时候，广州地铁前总经理卢光霖现任广东省机场管理集团党委书记、白云机场管理股份有限公司董事长。先生在接受我们最近回访的时候，对于这次合作予以极高的评价，特别强调：“我们感谢博思艾伦为广州地铁提供的服务，因为这真正奠定了公司变革的基础，从而使广州地铁获得了清晰的方向，能够持续发展到今天。”
一、曾经面临困境
而这场被卢光霖先生称为“企业革命性变革”的动力和战略，就是来源于1999年博思艾伦制定的“未来发展的改革方案”。
1999年，地铁一号线开通以后，随着前任高层的腐败案被揭发，广州地铁的接任高层清醒地看到，作为一个公益性很强的公共服务企业地铁公司，如何重拾它的自信，如何重塑它的形象，绝对不能靠宣传和舆论来完成，而一定要靠制度来保证。
那时候的广州地铁总公司，是典型的三不像——“不像政府部门，不像事业单位，不像企业”。因此一直不能找到合适的发展路径。管理层对于原来体制的弊端体会最深，因为是国有企业，管理体制和经营机制都有欠缺，行政式管理干预较多。而且国家资本投入缺位，又不能实行代理制，整体架构很多方面不到位，企业的收益更是不稳定。
笔者曾亲自带队于1999年为广州地铁进行诊断，目标主要着重于制定中短期（五年内）战略，希望以此指导地铁公司未来五年的发展。方案考虑到发展的延续性，也依据企业的使命对五年后的发展方向提出了框架性的建议，构建了长期发展战略的基本思路。据此能够根据实际发展的进程，企业成长的状况及变化的外部环境，予以适度的调整、扩展和充实，甚至重新研究设立新的发展战略。
当时，广州地铁总公司在经过了大约七年的高速成长后，面临新的形势：运营一号线的同时要建设二号线（工期显然比一号线建设紧迫），地铁资源尚待开发，高速成长后遗留的各种管理问题需要进行企业改革。为此，地铁总公司要在完成许多困难任务的前提下进行改革，进而建立现代企业制度。按照企业生命周期的有关研究，我们认为，“基本上可以确认目前地铁总公司正处于再生产与成熟的青春期，诚如我们在企业诊断报告中分析的状况一样，企业非常需要改造，建立更加适应企业业务的规范管理制度，形成良好的管理体制，成功地进入企业的成熟期”。
本文摘自《中国企业应该学习什么》
本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。