第三节 广州地铁的DNA改造实践(4)

　　四、中期战略：全面改造

　　博思艾伦为广州地铁总公司制定的中期战略，以2002～2005年为成长提高期。

　　1?战略目标

　　在此阶段，广州地铁总公司应开始以授权公司的体制全面运行，执行全部行政管理和财务责任。广州地铁总公司应以核心能力为依托，稳步实现各项经营业绩的大幅度提升。与国内各地铁同期水平相比，在各重要经营指标方面达到一流水平，并争取接近或达到国际一流地铁的水平。

　　（1）在运营方面：二号线的运营组织计划于2002年开始运转，准备2003年的开通运行。以二号线正式投运为契机，实现一、二号线的联合运营，并实现各项业绩指标：（i）日客流量达到45万人次并逐步达到80~100万人次，占全市公交出行总量的10%~13％；（ii）在实现社会效益的同时实现逐年减亏；（iii）各项主要运行检修指标达到国际一流地铁的水平。

　　（2）在建设方面：计划二号线的建设部分于2003年完成并于2004年全面建成。三号线计划在2002~2003年着手准备而于2005年开工。二号线已于2004年全线竣工验收，三号线已于2006年全线通车。

　　（3）在附属业务方面：应该继续对广州地铁总公司作出贡献，希望每年收入会达到3~4亿元人民币。房地产、通信和商贸的收入会显著增长，对主要资源的利用会达到最大效率。希望房地产业务的收入会逐渐增加到最大值。随着地铁总公司业务能力的增强，广告资源的利用率会提高到70％以上。二号线建成后，地铁总公司应该考虑通过自己进行广告策划、推广和销售来增加边际利润。有效改善公司整体现金流的状况。实现各主要经营指标。

　　2?战略思路

　　有效地整合地铁总公司的综合资源优势，在实现良好的社会效益的同时，通过系统的策划开发、正确的经营策略、符合战略的业务组合、有效的经营手段，实现最佳的组织和管理功能，争取最大的经济收益。

　　3?战略措施

　　（1）在一号线和二号线的运营业务之间引入竞争机制，在合作和竞争间取得平衡，并通过竞争促进服务质量、降低运营成本、提高经营收益。

　　（2）一号线的维修问题会变得越来越重要，因为设备开始老化要求更多的维修，维修难度会加大，而且大部分的设备和零部件都会超过保修期。继续加强设备零配件国产化实施工作，努力继续降低运营成本。

　　（3）在充分核算的基础上，继续与政府履行运营减亏提成方案，签订运营管理承包合同。着力强化开源、节流能力，通过有效的市场营销、成本控制，逐步实现扭亏、增加实际收益。

　　（4）通过二号线的探索，把握降低工程成本的关键环节和可能的幅度。继续与政府履行建设管理总承包合同。通过提高管理水平、更新管理技术、调整规划布局、精确规划设计、优化施工组织、减少工程变更、降低采购成本等综合管理手段和措施有效降低工程成本、节省投资、提高经济效益。

　　（5）从增加客流的角度，对三号线沿线物业开发作出综合规划和经济预测分析，引导政策走向，吸引开发商家，聚集居住人群，形成定向客流。并由此产生票务、物业、通信、广告、商贸的综合效益。

　　（6）在各车站规划设计时与商委等有关部门密切合作，统筹考虑特色商业的区域布局，预测综合经济效果和对运营的减亏贡献，由此诱导政府的决策，从而有规律地引导客流走向，增加票务收益。

　　（7）从客流与资源开发的内在联系出发，统筹考虑物业、广告、通信、商贸等业务的综合开发，从而使各项业务均能产生更多的附加价值，增加边际贡献值，并相得益彰、效益互补，形成1+1＞2的系统经营效果。

　　（8）在形成强劲的生产经营、商业经营能力的基础上，运用资本经营的手段，有效地整合各种有形资产和无形资产，灵活地借助地铁独有的综合资源优势寻求商机、增创效益（例如流动资产的有效管理和地铁无形资产的合理应用等）。

　　（9）研讨拓展融资方式、自主筹建新线的各种可能方式。寻找和建立长期稳定的多种融资渠道，强化自主融资的能力。

　　（10）考虑把地铁总公司的部分业务重组上市。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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