第三节 广州地铁的DNA改造实践(3)

　　三、短期目标：机构重造

　　博思艾伦为广州地铁总公司设计的短期战略，以2000~2001年为调整准备期。

　　这个阶段，广州地铁总公司逐步落实新的组织机构，先从增加必要部门开始，然后是总公司职能部门和附属业务，最后是运营业务。

　　在总公司的各职能部门中，财务组织应该首先改革，相应的财务人员要尽快任命，应安排财务人员进行关键财务管理技能的培训。这部分的重组应该包括引进必要的财务能力，有些人员可以从内部调配，而更多的人选要从外部引进。同时，建议广州地铁总公司从外部聘任短期的顾问来帮助增强财务管理能力以及培训财务人员。

　　在企业的市场营销能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面，应当尽快通过组建企业管理总部和培训引进人员、有关人员，形成基本的企业管理能力。人事组织要根据新的组织构架重组各部门的人事组织，必要时可以从外部聘用相应的人选来补充目前的人力管理资源。除财务和人事以外的组织也需要配合建设组织的改革，各部门的重组应在2000年的头几个月内完成。

　　相应的重造工作具体如下：

　　1?进行科学系统的建设、运营和附属业务的经济预测和分析

　　为使其与政府的关系落到实处，形成“双赢互利”的利益格局，应结合广州市修正后的21世纪城市发展整体规划，参考地铁网络规划思路，本着“在政策支持的基础上，通过卓越的经营努力，逐渐减少财政补贴，逐步减轻政府的财政压力”的思路，进行科学严谨的统筹策划和经济预测分析，用以作为界定与政府间的关系、争取得到具有实质性意义的政策支持的基础。

　　2?发展和强化运营能力

　　（1）在“以市场为驱动、财务为核心、服务为中心”的经营理念支持下，通过建立“服务链”体系，实施“追求差异”的竞争战略（与众不同的优质服务）。通过积极的市场营销活动，创建地铁的服务品牌，树立地铁的企业形象，强化服务链的运作机能。以优质的服务实现良好的社会效益，以优秀的品牌赢取合理的收益。

　　（2）建立科学的成本管理控制体系。由前期的粗放型管理逐步转为精细化管理。用管理降成本、向管理求效益、以管理促能力。建立健全各种成本管理指标体系，力争以最合理的成本提供最佳的地铁服务。

　　（3）切实提高运行检修水平。着力培养一支高素质的运行检修队伍，不断完善各种应急运行方案，强化OCC的日常指挥功能，合理制定科学的预防性检修策略，有效提高对各类故障的应急反应能力，以优质高效的运行检修能力形成对“服务链”的强力支撑。

　　（4）大力进行企业文化的建设。创建一种与“服务链”相匹配的，以服务绩效为衡量的、以优质服务为载体的独特的企业文化。用企业文化增强公司的凝聚力、支持地铁的服务品牌、引导市民的出行消费走向，从而有效地创造市场、“生产”客流、增加效益。

　　（5）运营事业部的重组应分两步走。首先应从体制上把子公司改变为经营事业部，同时也应该重组具体业务单元，总公司的财务和人事改革会与运营业务紧密结合。第二步考虑运营组织中其他部门的重新设计，不同的业务应重新组合分配形成新的主要业务部门如车务、维修、综合以及市场营销，同时流程改进开始启动，包括计划、营销、服务和维修流程。

　　（6）完善零配件采购管理，同时应当落实设备国产化研究，为控制和降低运营成本进行积极的准备。

　　3?发展和强化建设能力

　　（1）有效提高规划设计管理能力。通过认真总结一号线设计的经验和教训，认真研究世界各地地铁规划设计的先进经验，力求使二号线的规划设计迈上一个新的台阶。争取在地铁规划设计的关键领域和核心技能方面取得突破性的进展，形成鲜明的设计管理优势和高效的统筹能力。从而使公司在地铁规划设计管理方面的整体能力处于行业一流水平。

　　（2）有效提高施工管理能力。在强化项目管理的基础上，优化管理手段，进一步强化对投资的调控能力、合同的监管能力、工程质量的保证能力、施工的组织管理能力等综合能力。重点提高对地铁关键施工领域的核心管理技能（如车站与隧道施工管理、盾构管理、系统综合管理、车辆监造、系统设备国产化集成管理等方面），令管理既有整体水平，又有突出特色，从而使公司整体施工管理能力处于行业先进水平。

　　（3）建设组织的重组从1999年12月初开始，首先应任命主管经理和其下面的经理，由总裁审查通过后再由这些主管选择任命他们的下属。整个组织的重构于12月结束。然后，在新的财务组织机构建立之前，应该将原建设组织中的预算管理分离出来，向总公司财务汇报。同样的，应成立独立的合同管理组织来协调和管理合同的招标审标过程。这个部分应向总公司企业管理部门汇报，为了帮助员工适?建设组织中的新的变化，建议在12月从内部和外部寻找合适的顾问实施财务管理和合同管理的培训。在第二年，新的组织要有助于改进一号线的质量、成本和工期。当一号线的验收收尾工作完成后，一号线的组织可以撤销。

　　4?发展和强化资源开发能力

　　（1）首先通过合作，着力培养在通信、房地产、商贸、广告等关键业务领域的规划、开发、经营、策划、营销等专业能力，尽快形成业务发展所必需的市场竞争能力。

　　（2）尽快培养一支高素质的懂经营、善管理、有技术、通业务的综合性经营管理骨干队伍，从而具备独立进行资源开发的基本能力。

　　（3）通过各种培训方式着力培养各个经营管理层的战略性经营思维能力、战略性资源整合能力、商务操作能力、市场拓展能力，从而使公司具备资源开发的核心能力。

　　（4）建议在2000年年初进行附属业务的重组。首先解散实业公司，然后将四个核心业务（广告、房地产、通信和商贸）重组。为实现这个重组，需要从市场上聘用专业人员并对公司内部人员进行培训，员工应该开始发展经营计划能力，制定监督机制以保证业务绩效的改进。一些要退出管理的业务要考虑重组计划，以保证设立合理的新的管理机构。为达到这一目标，应对各业务进行财务和资产清算，这样可以合理设计财务投资体制。同时，需要构建参股公司的董事会并从公司内外寻找合适的董事人选。希望通过改善附属业务的管理，有效利用和开发地铁资源来增加收入。其后两年内附属业务应该会有每年超过两亿元的营业收入，其中包括了已建好的房子、广告、通信和商贸等业务。

　　（5）将设计院、物资公司、保洁、电梯业务等公司／单位逐步推向市场的同时，充分运用地铁的丰富无形资产对其予以广泛的支持（如地铁对供应商、施工单位、参股公司的影响力、地铁的信誉等）。强化其拓展市场的能力，从而达到增加市场赢利的目标。

　　（6）以前瞻性的目光和姿态引导设备和配件的国产化进程。把握对降低成本贡献最大和地铁市场需求最大的关键性环节，在对投入产出状况进行严谨的技术经济分析的基础上，伺机适当介入。以求对内减亏增效，对外捕捉商机。

　　5?发展和强化财务管理能力

　　（1）有效提高财务管理能力。在以财务管理为核心的经营理念支持下，建立一个以预算、分析、控制、反馈为基本环节的财务管理闭环控制系统。以预算为龙头，以分析为基础，以控制为中心。重点建立一个科学、完整、严密的预算计划体系，着重提高对经营状况的评估诊断能力、财务预警能力，对投资的经济分析决策能力及对现场控制、反馈控制等不同控制手段的综合运用能力，尽快使财务管理能力达到与企业发展相适应的水平。

　　（2）迅速建立一支财务管理的骨干队伍。通过各种培训手段着重培养一批具有扎实功底的、能独当一面的不同等级的财务管理人才。综合考虑不同时期的发展需求及专业侧重，统筹规划、培养、引进、配置合理比例的各类财务人员，并有适当比例的人才储备，使高水平的财务管理具有坚实的人力基础。

　　（3）逐步提高企业融资能力。以前瞻性的目光审视企业的发展，通过外委代培、专项进修、定点实操等各种手段，逐步培育一批具有宏观经济理论基础的、具有中长期大额度投资决策水平的、具有金融实操能力的专才。同时，结合聘请顾问、与专业研究机构建立咨询联系、与专业金融机构建立战略性合作关系等多种方式和途径，持续地、循序渐进地发展和提高企业的融资能力。

　　（4）通过上述各种主要财务能力的全面提高和综合运用，发展地铁总公司的资本经营能力。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。