第三节 广州地铁的DNA改造实践(2)

　　二、地铁改革的总顾问

　　在1999年8月~12月期间，广州地铁总公司与博思艾伦共同携手，以将广州地铁总公司发展成为一个现代优秀企业为目标，对广州地铁总公司的管理体制、经营模式和未来业务发展前景进行了全面的分析与研究，经过大量的论证工作，形成了广州地铁总公司未来发展的改革方案。卢光霖先生后来称博思艾伦为“广州地铁改革的总顾问”。

　　博思艾伦开始本项目的时候，确定此改革项目的研究范围包括以下七个任务：

　　（1）提出理顺地铁总公司与政府、地铁总公司与子公司产权关系的意见；

　　（2）对地铁总公司管理现状进行全面诊断并提出诊断报告；

　　（3）制定地铁总公司2002~2005年发展战略以及实施步骤；

　　（4）为地铁总公司制定企业改革整体方案，包括经营理念、组织机构、权责划分、管理体制、人事制度、分配制度、核心流程、企业文化等；

　　（5）对地铁总公司的经营进行财务分析测算，包括地铁运营和总公司的全部经营业务；

　　（6）提出地铁总公司在资本市场进行融资的方式，并研究上市的可能性和方法；

　　（7）提出与地铁总公司五年发展战略相匹配的管理机制和管理制度。

　　通过研究和分析，博思艾伦将广州地铁总公司的发展战略，设计为三步式的战略。第一步是调整准备期（2000~2001年）的短期战略；第二步是成长提高期（2002~2005年）的中期战略；第三步是发展壮大期（2006~2010年）的长期战略。在实现战略的思路方面，博思艾伦建议，通过企业改革，按照“政企分开、产权明晰、责权明确、管理科学”的基本方针，采取切实有效的战略措施——理顺内外关系、改善经营环境、更新管理模式、完善管理机制、优化管理技能、发展核心能力。与之配套的战略措施也在深入的调研和分析之后产生，博思艾伦大力建议，广州地铁总公司需要实现授权经营才能实现最优的发展战略。具体来说，就是以法律的形式，严格界定地铁总公司与政府间的责、权、利、债关系。

　　在多年之后，博思艾伦广州地铁项目组回顾：“我们在广州地铁总公司18周的各种工作，十分清楚地看到了其进行改革的必要性，同时也与广州地铁总公司的员工们一起体会到了改革的困难和艰辛。然而，广州地铁总公司必须经过这样的痛苦过程，才能实现政府（股东）对企业的要求，实现资产的高效管理和利用，完成企业的成长和成熟。为保证改革目标的顺利实现，管理层必须决定并遵循改革方案设计中的建议和步骤。”

　　对于中国国有企业来讲，由于处在国家宪法制度和市场经济规律的二重约束下，建立现代企业制度这唯一的道路应当以不同的速度和方式去走。显然，“路径依赖”是现实的要求，博思艾伦主张的是渐进式的改革，过渡式地建立现代企业制度。博思艾伦深信，在建立现代企业的同时，应当配合中国当代的主流环境，对企业内部的文化环境进行改革与调整。

　　实际上，这个项目的改革，得到了卢光霖先生的全力理解和支持。

　　卢光霖先生对广州地铁总公司的成功经验进行了总结：“管理是企业的主题，它伴随着工业化的进程，200多年以来，我们很多专家和学者，对企业管理进行了深入并系统的研究，创建了完整的管理理论体系，它成为人类共享的知识财富。”他进而分析，这些理论的研究，可能主要源出于西方国家，是西方的管理理论。不同的企业，不同的阶段，产生不同的需要，有些时候让我们无所适从，难以选择，以至出现许多盲目的套用，导致了我们在管理上理论是先进的，但是行为是落后的。卢先生强调：“我们要把先进的管理理念和理论，特别是西方的、成熟的管理理论，很好地与中国的实际相结合，让许多水土不服，甚至是邯郸学步的畸形结果得到有效的统一。”

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。