第六节 有效管理中国市场的骤变(3)

　　四、捕获市场信息

　　衡量标准以及对市场背景的了解是理解市场的核心，企业最终获得成功，源自于其在成长过程中捕获市场信息，并根据这些信息采取行动的能力。发展这种能力，并使之扎根在组织中，需要系统性而又有创造力的方法。我们发现，在捕获市场信息方面做得比较出色的外国公司都建立了市场研究机构，并且在中国也都把市场研究能力植根于组织之中。

　　由于捕获发展中的市场信息非常重要，中国最好的公司会鼓励自己的组织进行正式和非正式的市场和监管信息交流，这常常通过该领域和跨领域的人员交流来实现。因此，公司可以最大限度地收集有用的信息。然而，很不幸的是，许多外国经理人不懂得进行充分的实地考察。他们没有把时间花在市场上，而是花在了豪华的办公室里。他们在办公桌旁索要大量的数据，据此他们就可以作出决定了，然而这些所谓的数据大部分是不完整的，其实它们被收集起来时就已经过期了，只不过没有以正式的形式呈现出来。由于没有亲自进行实地考察，这些经理人很难凭借不完整的或者有歧义的市场信息作出明智的决策。这可能是很多在中国的外国经理人面临挑战的症结所在。

　　有位世界大型消费品公司的中国区领导人举了一个恰当的例子，他发现仅仅是在城市郊外驱车30分钟就可以带来对市场认识的巨大差异。他们在东部某省刚建立了一家生产中心，郊区零售结构和模式与大城市相比有显著的不同，较之大城市更加的原始。有趣的是，虽然该公司在中国已经几十年了，在广告上也花了几千万美元，但是他发现这个重要城市的郊区零售商却一点都不知道该公司的品牌。可见，该公司在那里并不为人所知。

　　最有效率的跨国公司都有高级管理人员在中国市场上用大量的时间进行交易，他们和客户交流，走访不同的市场，研究他们的竞争对手在做什么。脚踏实地的调研常常会获得公开数据无法提供的有价值的见解，至少这可以使决策不至于太过轻率。

　　五、拥有战略预期能力和组织弹性

　　在中国成功经营的公司往往能系统地洞悉市场信息，这能够帮助公司拥有“战略预期”的能力，公司可以凭借其推测骤变现象出现的几率，然后为自己正确地定位，进而在投入资本时抢占先机。

　　这一定位的关键在于尽可能灵活多变的应对每一个商业机会。这就要求不囿于单一的设想，而是设想几种情形，然后对部分可能的情形下注。有时，通过并购进入市场是合理的；有时，由自己建立市场是正确选择。通常，协作是抵消下跌风险同时又能把握上升潜力的最好方法。其实无论作出何种选择，关键是制定出灵活的商业计划，以应对各种情形。

　　轮胎工业就是公司无力作出快速反应而错失良机的例证。10年前，大多数行业专家认为，中国的汽车销售会以年均17%的增长率良性增长。然而令所有人大为惊讶的是，实际平均增长率却是这个数字的2倍，增长最快的年份汽车销售的增长率甚至高达75%。其实问题在于17个百分点只是一个常规估测。每一个投资者包括韩国人、日本人、法国人、美国人都没法确定汽车工业增长的速度，突然间，外国轮胎生产商都为这一增长震惊，也就错失了利润增长和市场份额扩张的大好时机。现在许多同类的公司正在弥补这一失误，但却过了头。他们一下子涌入市场，很有可能在短时期内带来过剩的生产力，也可能在需求增长减缓时出现长期的结构性生产能力过剩。

　　在经营上的灵活度上要达到足以适应17%或是75%两种差异悬殊的增长率情形，确实是不容易。但是，的确有许多外国公司成功进驻中国市场，肯德基就是一例。肯德基20世纪80年代后期进入中国，从少数的几家门店开始，肯德基很谨慎地制定自己的商业模式，之后陆续投入大量资金，将业务在中国全面铺开。如今，中国已经成为肯德基全球收入和利润的第二大来源。和肯德基的成功战略形成反差的是，它的一些主要国际竞争对手，事到如今还在评估他们能否在中国市场上分到一杯羹。星巴克在进入中国市场的战略和增长模式采取了类似的灵活策略，他们在一些主要的城市选择合资的形式，中国是他们选择这种模式的唯一市场。这样做一方面可以减少一些潜在的损失，另一方面在业绩上升时可以通过协议收购其合作伙伴的股份。

　　不断地积累市场知识最终可以使一家公司采取大规模的市场行动。例如，通用汽车公司1997年携别克进入中国市场，如果不是中国市场，通用会陷入比现在更加严重的金融危机中。在中国，通用已经谨慎地建立了一系列成功的合作伙伴关系，这些合作现在都是赢利的。2005年，通用在中国的销售额上升了35?2%，市场份额同时也上升到大约11?2 %，当时仅次于大众汽车排名第二。上海通用——通用汽车和上海汽车工业（集团）总公司的合资公司——是通用汽车在中国最重要?合资公司，2005年的汽车销售量比2004年增加了28?7%。上汽集团—通用—五菱，作为通用中国与上汽和五菱汽车公司合资生产小型车的企业，同样在2005年取得了辉煌的成绩，销售额比2004年起增长了43?2%。在2006年，通用汽车在中国的销售继续增长31?8%，其三年内投资30亿的计划也正在逐步实施中。

　　当非线性的骤变和战略所需的多维度及组合性交织在一起，就注定了当今的中国市场是全球竞争最为激烈、最具挑战性的一个市场，可见，制定成功的制胜战略是一项极其复杂的工作。面对这种大多数全球经理人都陌生的经济环境，我们难以驾驭，但是缺乏处理在中国市场上出现的骤变现象的经验并不会成为永久的障碍。对于在中国经营的企业来说，只要认识到这种格局的发展变化并随之调整自己的战略就有机会获得成功。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。