第八节 突破民营企业的管理瓶颈

　　详细探讨了国际CEO们的艰辛和动荡历程之后，现在让我们聚焦中国民营企业的CEO。

　　进入中国民营企业的高级经理人，一方面要协调自己与并不一定有很好商业素养的投资者的关系，另一方面要管理好一个往往粗放经营惯了的企业。这样的双面压力非常现实。民营企业的总经理，相比较其他外资公司和国有企业而言，在管理方面总是遇到资金投入、人员意识以及战略规划等多方面的因素制约，挑战还是很大的。

　　在民营企业制定一个正确的战略方向，是职业经理人应对各种挑战的一个关键环节，也是总经理的重要职责。每个企业都需要战略规划，对民营企业来说，战略规划的意义在于理解并确定企业的发展方向。这个过程需要花大量的时间和精力——企业需要了解客户，了解对手，了解行业的价值链和其变化趋势，还要了解行业管制等宏观环境等，并结合自身的具体情况决定企业的发展路径。

　　民营企业的总经理是受董事会委托来管理企业的，他们需要在企业中贯彻董事会制定的战略意图，或是自己来制定董事会赞同的公司发展战略并在企业中推行。因此，总经理和董事会或是投资人就公司的战略达成共识是非常关键的。不仅要有共识，而且要做到志同道合，这样，总经理才会在将来的战略执行过程中获得更大的发挥空间和支持，而不是受到董事会的过多质疑和掣肘。

　　改造一个民营企业，更是一个系统而繁杂的工作。企业的凝聚力和运转动力来自正确的战略方向。员工的意识形态转变，企业首先需要员工理解科学管理的必然性，其次是细化权责分配和让员工了解公司的战略和自身在企业架构中的地位和作用。这一方面要通过教育和培训，另一方面则需要清晰的架构设置和信息共享。

　　在这个过程中，公司高层领导的态度非常重要，这种意识形态的改变和形成，很大程度上是自上而下的，需要高层的大力推动。如果高层自身都没有认识到科学制度管理的重要性，或是推动不够坚决，要实现真正的转变是不可能的。

　　这也是迄今为止每一次大型民营企业引入职业经理人出任高级管理职务，都能引起内地媒体关注的重要理由。毕竟，这样的成功案例太少了。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。