第四节 国际化，外籍CEO是否必然(3)
三、CEO在中国本地化的若干误区
就跨国企业看，中国的管理层更换频率与全球的情况大体相似。相关的调查中，已经包含了一定中国的样本，虽然不能给出具体的统计数据，我们可以看到，这个速度并不低。举例来说，微软中国的最高领导基本上是一年一换的。尽管各家对换将原因大多语焉不详，但是直接的数据可以显示，业绩表现不佳是重要的原因。在这里笔者想提醒各位，从更深层次的原因来观察，缺乏经验是众多跨国公司在华CEO们纷纷落马的主要原因。
实际的商业活动之中，中国很多跨国企业要推行本土化，喜欢把中国人放在一个高层位置，对中国人来说不一定好，因为有时他们只是在某一个方面表现不错（譬如销售业绩），但安排到一个全局的管理位置上，他们的能力就不够了。这是跨国企业在进行本土化时会遇到的问题。
另外一个情况是外派人员出现的问题。这些跨国企业对中国市场有兴趣，但未必是真的有信心，因此他们有时会派一位将要退休的管理者来统帅中国业务。这些人在美国、欧洲的管理中有很好的表现，懂得如何保持业绩稳定增长，如何降低成本，但在中国这个快速成长的市场，控制成本的经验却无用武之地，因为在这里更重要的是如何快速发展、开拓市场，而不是减资。
情况在不断改善，企业知道中国不是个简单的市场，需要高手进来。通用中国在墨菲离任后任命的CEO凯文R26;瓦勒，是通用汽车欧洲业务部副总裁兼通用汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长，绝对是一把好手。随着跨国企业总部对中国市场更多的重视与理解，中国CEO的选拔与任命会越来越慎重。
“创业难，守业更难”，对于登顶的高管个人来说，眼下的情况是：你可以升得很快，也会跌得很惨。那么处在中国这个焦点市场高位的职业经理人如何保持职业的生命力呢？
这个问题对于很多民营企业的高级管理层来说也是非常现实的。中国有一些获得快速提升的高层管理人员很危险，特别是一些民营企业里的高级管理人，他们过度自信、自大，迷信一些独门秘方，有时看不到自己的问题。所以，对于这些人来说，谦虚的学习精神非常重要，还要不断反省自身。但是，我想，我们在这里的思考，对于那些依靠拼杀得到今日位置的高管而言是不中听的。
有人对于中国的管理人员提出一个概念：职业高原期。好像他们到了一定高位，就没有什么可发展的了，这其实是自大的另外一种表现。管理是没有止境的，举例说，一个主管销售的副总经理，管理业绩很好的时候，会不会去思考更好的销售方式、更新技术的引进？如果一直追求更好的，决不会有所谓的高原期限制。
跨国企业高管人员的不思进取，有时候表现在另一方面。在中国要成功，不仅企业需要有“韧力”，CEO更加需要有这样的特质。CEO的“韧力”能让企业适应复杂多变的市场环境，这是很重要的。我们看到有些企业中的个人做事过分强硬，这些带有非常强烈跨国公司色彩的管理者会强调说，“这是我们的做事方法，在什么地方都成功”，而不去考虑中国的因素。假如一直这样，你的方法可能在开始时有作用，但是当其他竞争者出现的时候，便会有问题了。
我观察了好多在中国做到CEO级别的人，尤其是在跨国企业里，他们在这方面准备不足导致失利的例子太多了。
本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。
就跨国企业看，中国的管理层更换频率与全球的情况大体相似。相关的调查中，已经包含了一定中国的样本，虽然不能给出具体的统计数据，我们可以看到，这个速度并不低。举例来说，微软中国的最高领导基本上是一年一换的。尽管各家对换将原因大多语焉不详，但是直接的数据可以显示，业绩表现不佳是重要的原因。在这里笔者想提醒各位，从更深层次的原因来观察，缺乏经验是众多跨国公司在华CEO们纷纷落马的主要原因。
实际的商业活动之中，中国很多跨国企业要推行本土化，喜欢把中国人放在一个高层位置，对中国人来说不一定好，因为有时他们只是在某一个方面表现不错（譬如销售业绩），但安排到一个全局的管理位置上，他们的能力就不够了。这是跨国企业在进行本土化时会遇到的问题。
另外一个情况是外派人员出现的问题。这些跨国企业对中国市场有兴趣，但未必是真的有信心，因此他们有时会派一位将要退休的管理者来统帅中国业务。这些人在美国、欧洲的管理中有很好的表现，懂得如何保持业绩稳定增长，如何降低成本，但在中国这个快速成长的市场，控制成本的经验却无用武之地，因为在这里更重要的是如何快速发展、开拓市场，而不是减资。
情况在不断改善，企业知道中国不是个简单的市场，需要高手进来。通用中国在墨菲离任后任命的CEO凯文R26;瓦勒，是通用汽车欧洲业务部副总裁兼通用汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长，绝对是一把好手。随着跨国企业总部对中国市场更多的重视与理解，中国CEO的选拔与任命会越来越慎重。
“创业难，守业更难”，对于登顶的高管个人来说，眼下的情况是：你可以升得很快，也会跌得很惨。那么处在中国这个焦点市场高位的职业经理人如何保持职业的生命力呢？
这个问题对于很多民营企业的高级管理层来说也是非常现实的。中国有一些获得快速提升的高层管理人员很危险，特别是一些民营企业里的高级管理人，他们过度自信、自大，迷信一些独门秘方，有时看不到自己的问题。所以，对于这些人来说，谦虚的学习精神非常重要，还要不断反省自身。但是，我想，我们在这里的思考，对于那些依靠拼杀得到今日位置的高管而言是不中听的。
有人对于中国的管理人员提出一个概念：职业高原期。好像他们到了一定高位，就没有什么可发展的了，这其实是自大的另外一种表现。管理是没有止境的，举例说，一个主管销售的副总经理，管理业绩很好的时候，会不会去思考更好的销售方式、更新技术的引进？如果一直追求更好的，决不会有所谓的高原期限制。
跨国企业高管人员的不思进取，有时候表现在另一方面。在中国要成功，不仅企业需要有“韧力”，CEO更加需要有这样的特质。CEO的“韧力”能让企业适应复杂多变的市场环境，这是很重要的。我们看到有些企业中的个人做事过分强硬，这些带有非常强烈跨国公司色彩的管理者会强调说，“这是我们的做事方法，在什么地方都成功”，而不去考虑中国的因素。假如一直这样，你的方法可能在开始时有作用，但是当其他竞争者出现的时候，便会有问题了。
我观察了好多在中国做到CEO级别的人，尤其是在跨国企业里，他们在这方面准备不足导致失利的例子太多了。
本文摘自《中国企业应该学习什么》
本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。