第四节 国际化，外籍CEO是否必然(2)

　　二、选择外籍CEO的标准

　　联想起用外籍CEO并非国内第一例。宏基早在2004年9月，宣布时任国际运营部总经理的兰奇将在2005年1月1日出任宏基总经理。过去宏基在海外市场走的是“农村包围城市”的道路，同时，宏基还一直坚持使用台湾地区的经理人，把他们派往世界各地。这实际上对宏基的国际化是设置了一个很难逾越的障碍。因为，这些经理人并不熟悉如何在海外实施本地化策略。在这样的情况下，宏基在一些落后市场里可以使用台湾地区的经理人掌控，而一旦到了竞争激烈的城市市场，就可能面临诸多挑战。

　　当然，早在1986年制定“龙腾发展10年计划”的时候，宏基就已经认识到，国际化将是其成功的一个重要手段。

　　所以在21世纪之初，施振荣就一边进行交接准备，一边为集团进行转型。他相信，宏基未来有两个方向：一是发展与过去不一样的资讯服务；一是发展数码家庭。只要进入前三名，规模就来了，其他的工作就可以在这些规模上进行。市场上多数PC公司在这方面做得并不多，更多的公司是跟着英特尔的创新方向前进。施振荣则认为，“要与美国大企业竞争，一定要有方法，方法一样，一定打不过”。

　　施振荣的方法之一，就是考虑新的人事任免。施振荣自己评价：“公司此次的人事调整打破了常规，我们并没有像人们猜测的那样把台湾地区放在核心位置，我们要创建一个国际化的管理团队。过去只有极少数的外籍经理人能够在台湾地区的科技企业中做到高层，让一个意大利籍经理人担任总裁在业内确实是第一次。”

　　兰奇之所以能打动施振荣，业绩是关键。在过去两年里，他对宏基业绩的增长作出了杰出贡献。在德州仪器工作15年的兰奇在PC部门被收购后，随之加入宏基。作为欧洲运营部门主管，2003年，兰奇领导部门将宏基计算机在欧洲的销售额翻了一番，超过了20亿美元，这几乎占到宏基当年营业收入的50％，同时欧洲地区的利润也占到了公司利润的一半左右，宏基在当地成为可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。

　　对兰奇的提升，在施振荣的计划中无疑是为宏基更加深入的国际化进程打下了一个坚实的基础。今后或许会有越来越多的海外高级经理到台湾地区总部任职。兰奇，正是宏基国际化进程中的一个重要标杆，即使是后来的宏基再度更换总经理，也同样不会动摇宏基国际化思路的大方向。

　　从理论上而言，国际化就意味着不需要关心CEO的国籍、肤色、语言甚至背景……此次联想的外籍CEO是不是一个过渡角色，取决于联想的企业目标或者企业愿景。联想要先问问自己：是要塑造一个中国企业还是一个国际化的企业？

　　作为一个国际化企业，CEO所展现的个人的领导风格、形象，已经不再是中国地区的问题，而是全世界的问题。

　　希望国际化的中国企业要寻找CEO，应该考虑这样几个问题：

　　第一，要具有国际化视野；

　　第二，要有包容力，能够接受不同背景以及不同的意见，承受不同文化的冲击，必须坚持的原则一定要坚守；

　　第三，要有语言能力，要能理解西方的思维模式；

　　第四，要经过一个长期的培养过程，就像宏基的兰奇一样，在一个公司里有长期的实践经验。

　　根据世界大企业联合会（Conference Board）对财富500强中的117家企业的CEO进行的一项调查显示，文化（包括企业文化和各个市场的文化）和人（管理者的领导力）是企业成功实现全球增长的最重要途径。

　　这是摆在进入中国企业的外籍经理人面前的一个重大选题。比如IBM的PC部门，技术、产品相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，从美国市场或者其他国家和地区的市场复制到中国，但商业模型则不同，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场则未必一样成功。原因在于，企业赖以生存的商务环境和消费者发生了变化，这就要求企业的领导者具有全球领导力，了解当地文化，并且能够结合自己企业的文化来建立一种新的文化，从而对公司管理产生实质影响。

　　问题也就在此。事实证明，他们的肤色抑或国籍，并不是影响中国企业家选择他们的主要原因。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。