第五节 洋CEO更换频繁(2)

　　二、高昂的更换成本

　　无论是从董事会的角度、公司的角度还是CEO个人的角度，短期任职的风险都是不容忽视的。

　　根据博思艾伦的一项调查，有40％的CEO在任期满18个月后离职，这是一个非常令人吃惊的数字。这些CEO的离职成本究竟有多高？被迫离职的惠普前总裁卡莉，获得的离职金高达2 140万美元。

　　这对于投资者来说，决不是一个好消息，他们要在各种损失中计算和平衡，而最终的抉择并不一定代表他们的意愿。

　　更换的速度越来越快，而企业还没有做好准备去评估损失。在CEO任期之内创造的价值和他们离职造成的损失中间，必须要找到一个平衡点。由于解雇CEO而不断地要付出的代价，对股东来说并不公平。另外，新的CEO进入公司之后，能否很好地延续和突破原有的战略也是一个未知数。

　　平衡收益与损失的一个最好办法，就是用CEO任期时间来衡量。在非常短的时间，比如18个月中离职，这对于公司来说，会造成负面影响，但这也不意味着任期时间越长越好。从理论上来讲，CEO在3~5年时间内，有一个自我调整和认知的行动，能够面对公司董事会和员工，通过公开竞聘的方式选择去留是一个不错的办法。但主动接受挑战的CEO能有多少，确实让人很难判定。

　　若想要CEO们有尧禅让位置给舜的精神，那只能是一种理想的状态。

　　CEO在18个月离职，是很正常的举动。外界的期望、企业的磨合以及战略的理解和执行等都对CEO自身产生很大的压力，如果磨合失败，CEO选择离开无可厚非。

　　在新经济兴起之前，一个理想的CEO任职期为10年，这对公司来说可能是损失最小的，进入——磨合——制定方向——执行这个过程是落实企业战略和管理流程必需的时间。

　　没有人能保证自己表现得永远那么好，绝大多数上市公司开始采取短期行为来衡量自己的业绩。为了应付华尔街的分析师，很多公司用季度性的报告来防止评价的降低。

　　我担忧的是：管理人才不是无限的，变换速度快，最终会形成不良的循环。这一点值得思考，因为可见的未来，对于中国的企业他们很可能也会染上股东行动主义症候群，以每一季的业绩作为指标，不断给CEO们收紧脖子上的绞索。事实上，这样急促逼迫的效果，注定不可能成功。

　　虽然许多董事会沉迷于通过更换新的CEO来改变企业的经营状况和经营业绩，但企业这样能找到一个好的CEO吗？很多时候，董事会把最终的衡量标准简化为一个非常实际的指标，那就是CEO在多久时间内可以赚到多少钱。这不是一个好的信号。寻找一个伟大的CEO，看上去不是一件很容易完成的事情。董事会在焦虑中不停制造CEO的变动不可能在短时间内得到答案。

　　外部环境的激烈变化，即便是最好的西方企业，也未必能够做好准备。不确定的市场环境，让很多事情都无法确定下来。即便如此，董事会仍然不应该把关注的目光放在监督CEO的业绩上，而应该把继任计划作为一项重要的事情。

　　在如何寻找接班人，降低CEO突然被迫离职的风险上，内部培养和外部聘任都不是随意的举动。

　　在比较稳定的市场环境下，如果公司历史悠久、规模较大，那么最好在内部培养。此时，公司战略的延续显得非常重要。而如果市场环境发生剧烈变化，必须从传统的商业模式转化到新的商业模式中去，如柯达公司要转换思维，把握价值链中自己能做的、擅长做的部分，将其余部分分配给合作伙伴。在这种情况下，与其坚持从内部提拔CEO，倒不如从外面寻找CEO来帮助公司转型。

　　如果企业确定自己将在外部选择继任者，而猎头公司还没有给出候选人的名单，真空期内，企业必须启用内部人员作为暂时的接班人来行使权力。

　　事实上，任何有商业经验的人都知道，在以上这个漫长的过程中，风险存在于每一个环节之中。解雇、寻找继任者，启用临时继任者，继任者被找到……每一个环节，都是以企业付出成本为代价的。

　　用《从优秀到卓越》的作者吉姆R26;柯林斯的研究成果来看，从1965年以来，所有大公司的业绩表现表明：只有11家公司的领导人带领公司从平淡无奇走向脱胎换骨。

　　可能我们最需要问，公司是否需要CEO？CEO应该做什么？一旦董事会有更换CEO的意愿，他们首先要有充分的理由和完整的程序，并提供充足的证据，这是帮助董事会作出一个清醒决定的先决条件。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。