第七节 CEO面临的三大尴尬(2)

　　CEO们的防守反击

　　“一个等待末日来临的人，一切事物都令他担忧，也令他充满希望。”爱尔兰诗人叶芝曾这样写道。

　　当然，作为现代的CEO，随着任期逐渐缩短，越来越受到解雇威胁的他们，担忧可谓无处不在。作为管理咨询顾问，我们愿意为CEO和雇佣他们的董事会提供一些指导：

　　1?及时地更换或帮助CEO

　　全球范围内CEO长期倾向于在任期后半段业绩不佳，这暴露了董事会的一大不足——不能及时罢免业绩不佳的人，或者更重要的是，在他们需要帮助的时候不给予支持。

　　2?加强继任规划

　　董事会和CEO们自身，大多没有为继任CEO的合适人选做好准备。很多时候公司还是从外部招聘总经理，而这些候选人未必能在CEO位置上长期表现良好。

　　CEO承受的业绩压力，导致许多人无法去带领和培训未来领导人。但是我们必须看到，麦当劳曾在很短的时间内失去两位CEO，这两位英年早逝的CEO分别是：2004年4月去世的詹姆斯R26;堪塔路普（James Cantalupo）和2005年2月去世的查理R26;贝尔（Charlie Bell）。尽管发生这样的不幸，但由于该快餐公司早准备好了几位候选人，因此业务发展并没受到影响。

　　3?角色的分离远非灵丹妙药

　　许多治理行为主义者认为，董事长和总经理角色分离是实现良好的公司治理的基本条件。我们的数据显示，角色的分离远非灵丹妙药。在董事长由前任CEO留任的情况下，它甚至可能妨害股东价值。然而在很多企业，特别是北美，董事长/CEO合一的领导模式，一直以来都能取得高于平均水平的业绩。

　　4?抵制过分短视的“行动主义”

　　现今的“临时CEO”时代，最致命的挑战来自过于现实的股东，股东“行动主义”会带来意想不到的后果：既然CEO们知道业绩不佳会在短短两年半后就招致解雇，那么一个新的CEO哪有闲暇去担忧公司的长期前景？执行者可能迫于压力，仅仅关注实现短期业绩，而不顾创造长期股权价值的战略。

　　我们认为，新的CEO应该获得4～7年的时间证明自己。如果新CEO被迫在两年或三年后离职，这常常说明董事会并没有在任期内对他投入足够的重视。

　　全世界的CEO们如今面临的两难境地就是，在保住职位所需要的短期业绩和战略要求的长期利益之间谋求平衡。在现实的市场上，CEO面临的挑战是，一方面要制定将公司带入正轨的时间表；一方面要实现短期内的业绩，而且这种业绩不能对公司长远发展造成不良影响。这一点说起来容易，做起来很难。对董事会、股东、监管机构和其他着眼未来市值的外部人来讲，最关键的就是根据数据而不是假设来得出结论和建议。

　　既然CEO具有权威地位的性质发生了变化，那么CEO、董事会和公司治理的改革家们的主要挑战，将是为了实现股东价值，需要付出极大的精力关注公司内部下一代企业领导力的发展，进而更好地调整短期目标，使之与长期表现统一起来。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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