第七节 CEO面临的三大尴尬(1)

　　CEO，曾经被看作管理组织之中的强力推动元素和活力源泉，为什么他们现在陷入如此的境地？原来，时移世易，今时今日的CEO其身处的企业组织位置，已经和辉煌的20世纪90年代大相径庭。

　　1?先是员工，才是CEO

　　人们不禁要问：CEO从某种程度上是不是成了替罪羊呢？

　　根据BNA公司的季度调查报告，美国的员工更替比例一般是每年12%（下岗和临时工不算在内）。2004年的CEO总更替比例几乎和全部员工的正常流动的比例相当。至少从人事更替的角度来看，CEO跟一般的员工没有区别。

　　从员工更替和CEO继任之间的相似性可以看出，CEO的工作具有两重性：

　　一方面，CEO被看作“老板”，设定公司的前进方向，制定最重要的决策，并有权决定雇佣或解聘各个层面的员工。CEO引领公司文化发展，并面向股东成员充当公司的发言人。

　　另一方面，CEO的地位越来越接近普通员工，不管报酬有多丰厚，面子有多风光，决策时多么一呼百应，只要董事会不去调整管理决策，不削弱CEO的权威，CEO工作的两重性就不会比政治家所面对的两难境地（上任后权倾一时，而下次选举时的地位就岌岌可危）更加麻烦。CEO不再天生具有明显的领导优势，董事会和管理层都需要对组织和业务流程进行调整。

　　2?股东的“现实主义”面目

　　许多公司的董事会，在风险管理方面越来越主动，因而他们就能更快决定将自己认为会带来负债的CEO抛弃。股东们正不断与监事会、工会和政治家们联手，对CEO进行较几年前更细致的监管。即使最勤奋的人在CEO的位置上，他也会觉得工作压力太大。越来越多成功的总经理们在不到55岁就选择退出，尤其在北美地区。

　　公司治理联盟是一家向企业和投资者提供董事会与管理层关系方面的咨询机构，其总干事Eleanor Bloxham曾经这样说道：“权力已经转移，董事们告诉我，一旦他们习惯了这一点，就会赞同对CEO进行更细致的监督控制。他们喜欢参与决策，并有意维持这种现状。”

　　在当今快速变化的经济环境中，成功的战略必须在五年之内就产生积极效益，这是一个比较合理的时限。CEO需要3～5年来开发战略并看到战略的成效。CEO如果受到的约束较多，他们会变得更厌恶冒险而不愿着手风险性较强的项目，例如大型投资项目或并购行动。实际上，这样会妨害企业价值的可持续增长。

　　“留下还是滚蛋”的做法只会导致CEO们刻意专注于短期业绩表现而忽视长期战略，无法完成（甚至开始）公司的转型过程。这种短线效果的催逼，在中国的很多企业的CEO之中，也会逐步显现。它带来的效果，似乎也不理想。

　　3?短任期CEO的尴尬

　　美国的治理行为主义者（Governance Activists）建议将董事长和CEO的角色分离，从而加强董事会的独立性，并增加CEO的责任。其实这些角色在欧洲大部分地区早已从法律上分离开来。

　　新任CEO极可能落入这样的尴尬境地：当前任总经理留任董事长的时候，就像我们上文说的那样，新的CEO实际上就成了前任的“学徒”——每当董事会希望培养新的CEO或平息长期领导的离职带来的问题，通常会发生这样的事。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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