“漂移”的史密斯和“扩张”的诺基亚
被指责偏离主业的不只是乐高，还有身陷困境的英国书报零售连锁店史密斯（WH Smith）。一百多年前它作为一个伦敦报纸经销商起家，最终发展成拥有多家书报亭和书店的企业，这都不足为怪。《纽约时报》（The New York Times）说：“自20世纪80年代起，史密斯开始朝书报生意以外的多个领域投资，他们的货架上多出了音像制品、办公用具、文具礼品等，但据分析家观察，它却漂移到自己的核心产品之外，因此在竞争中也就处于劣势。” 史密斯现在要与大商场和超市竞争，这游戏可就危险了。
注意“漂移”（drifting）这个词。按照《纽约时报》的说法，史密斯的行为不是“扩张”（expand）或“多元化投资”（diversify），而是“漂移”。《美国传统字典》上将“漂移”定义为：“漫无目的地从一地来到另一地”，“顺着气流或水流移动”，“偏离既定道路或关注点，背离”。顺流而下的筏子是“漂移”的，随着潮汐而动的木头是“漂移木”，一个没有方向目标的人就是“漂着的”。(《七侠荡寇志》（Magnificent Seven）一开头，枪战高手们的漂浮不定和随时待命就在史蒂夫R26;麦奎因和尤R26;伯连纳的对话中尽显无余，麦奎因问：“打算去哪？”伯连纳答：“往南边漂，你呢？”麦奎因耸耸肩：“漂到哪算哪。”)
好了，是谁说史密斯漂移了？是谁说卖唱片和办公用品就是偏离主业了？为什么它开始卖文具礼品就是目标不明确？它又没干出版，也没有去卖烟酒副食，它新增的产品种类都不需要销售人员在一旁作介绍，也不存在退货的问题，它不过是新增了些流通很快的消耗品。史密斯所作的不正是借助现有能力确定吸引核心顾客的相邻领域吗？史密斯的两难困境其实很像版图扩张里的一个经典问题，当大商场和超市里能买到史密斯中的货品时，史密斯就要做出决定，究竟是按兵不动、苦果自吞还是扩张自己的版图予以回应。在那种情况下，增加商品种类是史密斯所能走的最好一步棋了。也许在新的版图下由于各种原因它运行的不好，比如库存管理不善，或者物流方面有缺陷，或者仅是因为它无法抗衡沃尔玛、赛夫韦（Safeway）之类的巨头的采购力。但这些和说史密斯“漂移”不是一回事。
让我们看看当下的情况，看看现在正被各公司采用的战略中有没有什么出彩的。从20世纪90年代中期开始，诺基亚（Nokia）一直是手机行业的领头羊，由于它技术先进，品牌经营谨慎，一直在全球市场中占据最大的份额。但是到了2004年，诺基亚开始感到竞争越来越激烈，主要压力来自成本较低的亚洲对手。那些带相机、日历、计算器和收音机功能的精致手机面临着卖不出去的危险，而且诺基亚的赢利空间也遭到严重的打压。那诺基亚应该怎么办呢？加倍注重核心，争取在手机销售中收回成本？根本不是那样。《商业周刊》（Business Week）说诺基亚意在“扩张生意，进军手机游戏、图片、音乐，甚至包括给公司提供复杂的无线系统”。新的业务领域前景诱人，能给诺基亚更广阔的利润空间，但是这些领域却不在诺基亚的核心——手机制造设计——范围之内，比起史密斯卖文具和乐高生产哈利R26;波特公仔，诺基亚进军的新领域偏离核心更远。《商业周刊》为什么不说诺基亚“偏离”或“漂移”呢？为什么诺基亚在“扩张”？因为现在，谁都说不准诺基亚胜负如何，于是《商业周刊》巧妙地用个中性的词“扩张”。而且，从很多方面看，诺基亚的战略还是很有道理的，它是从利润空间窄的领域转到了利润空间比较宽广的领域。如果诺基亚的转变有效的话，众人就会夸赞它战略灵活、管理有效；如果它失败了，记者们就说它犯了涉足自己不了解的产业的错，说它“偏离”了，“漂移”了。CEO（或者是他的继任者，如果他和保尔R26;普劳曼遭遇同样命运的话）就会决定让诺基亚回归根本，和“原配”手机一起努力。如果诺基亚当初决定坚守手机市场，之后它的市场份额减少，利润空间缩小，报纸什么的就会写诺基亚骄傲自满，闭关自守，保守顽固。我们就会看到“难怪诺基亚失败了，它不随市场改变而变，不与时俱进”诸如此类的话。
优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。
注意“漂移”（drifting）这个词。按照《纽约时报》的说法，史密斯的行为不是“扩张”（expand）或“多元化投资”（diversify），而是“漂移”。《美国传统字典》上将“漂移”定义为：“漫无目的地从一地来到另一地”，“顺着气流或水流移动”，“偏离既定道路或关注点，背离”。顺流而下的筏子是“漂移”的，随着潮汐而动的木头是“漂移木”，一个没有方向目标的人就是“漂着的”。(《七侠荡寇志》（Magnificent Seven）一开头，枪战高手们的漂浮不定和随时待命就在史蒂夫R26;麦奎因和尤R26;伯连纳的对话中尽显无余，麦奎因问：“打算去哪？”伯连纳答：“往南边漂，你呢？”麦奎因耸耸肩：“漂到哪算哪。”)
好了，是谁说史密斯漂移了？是谁说卖唱片和办公用品就是偏离主业了？为什么它开始卖文具礼品就是目标不明确？它又没干出版，也没有去卖烟酒副食，它新增的产品种类都不需要销售人员在一旁作介绍，也不存在退货的问题，它不过是新增了些流通很快的消耗品。史密斯所作的不正是借助现有能力确定吸引核心顾客的相邻领域吗？史密斯的两难困境其实很像版图扩张里的一个经典问题，当大商场和超市里能买到史密斯中的货品时，史密斯就要做出决定，究竟是按兵不动、苦果自吞还是扩张自己的版图予以回应。在那种情况下，增加商品种类是史密斯所能走的最好一步棋了。也许在新的版图下由于各种原因它运行的不好，比如库存管理不善，或者物流方面有缺陷，或者仅是因为它无法抗衡沃尔玛、赛夫韦（Safeway）之类的巨头的采购力。但这些和说史密斯“漂移”不是一回事。
让我们看看当下的情况，看看现在正被各公司采用的战略中有没有什么出彩的。从20世纪90年代中期开始，诺基亚（Nokia）一直是手机行业的领头羊，由于它技术先进，品牌经营谨慎，一直在全球市场中占据最大的份额。但是到了2004年，诺基亚开始感到竞争越来越激烈，主要压力来自成本较低的亚洲对手。那些带相机、日历、计算器和收音机功能的精致手机面临着卖不出去的危险，而且诺基亚的赢利空间也遭到严重的打压。那诺基亚应该怎么办呢？加倍注重核心，争取在手机销售中收回成本？根本不是那样。《商业周刊》（Business Week）说诺基亚意在“扩张生意，进军手机游戏、图片、音乐，甚至包括给公司提供复杂的无线系统”。新的业务领域前景诱人，能给诺基亚更广阔的利润空间，但是这些领域却不在诺基亚的核心——手机制造设计——范围之内，比起史密斯卖文具和乐高生产哈利R26;波特公仔，诺基亚进军的新领域偏离核心更远。《商业周刊》为什么不说诺基亚“偏离”或“漂移”呢？为什么诺基亚在“扩张”？因为现在，谁都说不准诺基亚胜负如何，于是《商业周刊》巧妙地用个中性的词“扩张”。而且，从很多方面看，诺基亚的战略还是很有道理的，它是从利润空间窄的领域转到了利润空间比较宽广的领域。如果诺基亚的转变有效的话，众人就会夸赞它战略灵活、管理有效；如果它失败了，记者们就说它犯了涉足自己不了解的产业的错，说它“偏离”了，“漂移”了。CEO（或者是他的继任者，如果他和保尔R26;普劳曼遭遇同样命运的话）就会决定让诺基亚回归根本，和“原配”手机一起努力。如果诺基亚当初决定坚守手机市场，之后它的市场份额减少，利润空间缩小，报纸什么的就会写诺基亚骄傲自满，闭关自守，保守顽固。我们就会看到“难怪诺基亚失败了，它不随市场改变而变，不与时俱进”诸如此类的话。
本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》
优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。