大潮里的思科

　　1999年最后一个月里，纳斯达克浪潮汹涌。新年稍事停顿后，纳斯达克指数猛涨，突破4000点，接近5000点。2000年3月27日，思科达到市场最高值5550亿美元，超过微软成为世界上价值最高的公司。4月开始纳斯达克指数开始动摇，5月思科的股价从80美元下跌20%。现在我们把这次下跌看成山雨欲来风满楼，而当时很多观察家则认为这次科技股的疲软不过是必要的修正，是勇攀高峰前的修养生息。事实上很多人认为思科的股票比以往更加诱人。2000年5月，《财富》杂志的封面故事就是思科和它的总裁钱伯斯，封面上的大标题是：“钱伯斯是世界上最好的CEO吗？现在买思科的股票为时已晚吗？”杂志登了一篇长达6页的文章，配有图表和照片，主要根据大量访问和实地考察（包括一次趋炎附势的总裁家葡萄园之旅）写成。《财富》写道：“钱伯斯带领下的思科应该可以算作全美最出色的公司之一，它和英特尔、沃尔玛还有通用电气在一个档次上。”故事写得能有多正面就多正面，是一次不折不扣的大肆炒作。

　　《财富》是怎么看待思科成功的原因呢？一些基本的论点再次被提起，思科因“以顾客为中心”而著称，“简单说来，”《财富》写道，“思科打从一开始就比其他任何一家网络公司更加关注顾客。”它还引用了风险资本家约翰R26;杜尔（John Doerr）的话——“就是以顾客为中心，钱伯斯是你认识的最关注顾客的人”作为例证。钱伯斯本人则说：“只要和顾客有关，我们会不惜一切代价赢得他们。”第二个主题就是收购整合。《财富》说思科“把收购变成了科学”，尤其注意到它“传奇般整合收购来的公司的能力”。第三条就是思科独特的企业文化，有授权也有纪律制约。竞争对手的一位行政人员说：“我们要明白，在思科，个人授权和在甲骨文（Oracle）、太阳公司（Sun）、惠普（HP）、英特尔都不一样。”《财富》还对思科的纪律和对成本的关注大加褒奖，“钱伯斯和拉里R26;卡特（Larry Carter，财政总监）对开销的控制已经到了不可思议的地步。”一位经理如是说。思科的办公室简单朴素，出差都是坐经济舱，没有人——至少没有高级管理人员享有招摇的津贴补助。最后一条是钱伯斯，他排在第四不意味他无关紧要。大部分对于思科的赞扬最后都归到了它的CEO身上。《时代》杂志评选杰夫R26;贝佐斯（Jeff Bezos，亚马逊网站创始人）为1999年的“年度人物”，但在《财富》看来，信息时代最好的CEO是钱伯斯。

　　在股票这件事上，《财富》指出通用电气的年增长率是15%，而思科则是它的两倍。2000年5月号的《财富》这样写道，如果你只能拥有一家公司的股票的话，那这家公司就是思科。有一段时间，这条建议听上去很有道理。2000年夏季纳斯达克基本稳定，10月份《财富》公布年度最受喜爱公司调查结果，思科仅次于杰克R26;韦尔奇领导下的通用电气——世界上最成功的多面经营公司——位居第二。事情就是这样，思科身处峰顶，功成名就，以顾客为中心，企业文化非常棒，对收购的掌控无人能及。问题只剩一个，就像《财富》2000年5月号里问得一样：买思科的股票是不是为时已晚？

　　最后答案是：晚了。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

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　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。