第二家世界500强--组建KDDI（6）

　　然而，即便DDI取得了不错的业绩，在它的推动下，东京至大阪的电话费也从3分钟400日元降至80日元，但稻盛和夫期望打破通信行业垄断的愿望并没有完全实现。尤其在移动通信领域，垄断的氛围依然浓厚。在政府部门的干预下，NTT在1999年进行了拆分，重新组成4家公司。但拆分并不彻底，NTT的招牌依旧保留，而且还将原本独立运营的NTT DoCoMo合并，使得NTT的规模不仅未见减小，反而使人有了扩张的嫌疑。原本对NTT拆分满怀希望的有识之士，彻底看透了政府的真实意图。
    面对这种现状，绝大部分企业都选择回避。但稻盛和夫不愿妥协，当初成立DDI希望打破垄断的梦想依然存在，他不甘心就此罢手。为了真正降低民众的电话费，他希望能有所作为。即便从日本通信产业发展的角度来说，稻盛也认为只有彻底打破垄断，放开通信市场，才能真正推进日本通信产业的发展。基于这种认识，稻盛和夫决定联合一切能够联合的力量，对抗NTT的垄断。
    市场上不存在永远的对手，稻盛和夫的选择再次证明了这一观点。为了与NTT在通信领域一较高低，DDI向原先的竞争对手IDO伸出了橄榄枝，而在国际长途电话领域，则将KDD选为合作对象。在作出决定后，稻盛和夫立即约见了KDD和IDO的第一大股东、丰田汽车的奥田硕会长和张富士夫社长，向他们表明了合作的意向。稻盛和夫认为，要想推动日本通信产业的发展，就必须联合一切可能联合的企业，形成能够与NTT相抗衡的市场力量。稻盛和夫提议，保留自己所在的DDI，由他负责企业运营。基于对稻盛和夫的认可和信任，这些合作者痛快地答应了他的提议。
    在稻盛和夫的推动下，DDI、KDD、IDO三家公司很快就整合起来，重新组建了KDDI，即新的第二电电。DDI、KDD、IDO分属不同的企业集团，有着各自独特的企业文化和经营哲学，但在稻盛和夫的协调下，KDDI没有丝毫的水土不服，反而很快就整合成型，成为21世纪日本通信行业的重要力量，对NTT形成了制约。KDDI的成功，再次证明了稻盛经营哲学的普适性。
    经过整合，KDDI的规模也有了质的提升，于2001年和京瓷一道进入财富世界500强，成为日本又一家旗帜性企业集团。
    在中国，国有企业的垄断格局依然存在，很多私企在面对国企的竞争时都只能望洋兴叹。其实，只要私企能够保持良好的竞争心态，始终抱有热情，就能在与国企的竞争中获得自身的发展。

本文摘自《中国企业的活法》

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　　讲述稻盛成功励志故事
　　还原稻盛和夫白手起家的创业历程，揭秘500强企业教父的成功之路
　　一生创办两家世界500强企业，只手让日本的旗帜性企业--日航成功复活。从一无所有到功成名就，讲述稻盛和夫牛仔式发家的背后那些鲜为人知的人生历程。
　　展露中国企业经营内幕
　　直击中国企业经营现场，用稻盛经营学把脉中国式管理
　　结合IBM、万科、联想、华为等国内外著名大企业真实而又经典的经营案例“现身说法”，如太子奶、三鹿等企业由盛而衰的反面案例，为中小企业家学习经营提供最佳范本。
　　破解中小企业经营迷局
　　阐释稻盛和夫做中小企业掌舵人，如何创造中国式经营传奇
　　借稻盛和夫2011年提出“中国中小企业要靠自己”的契机，以稻盛和夫的经营思想为纬线，以他的人生及创业历程?经线，帮助中小企业家突破经营困局。