第13节：关键绩效指标（13）

　　实例：道路建筑公司

　　一家大型道路承包公司的管理者告诉我，他们公司从来没有年度预算程序。他说如果能够预测哪天是晴天，哪天下雨，那么年度预算程序也许有用。

　　公司的业务涵盖混凝土、运输（城市和农村）、燃料销售及公路的建设和养护。集团拥有大概1 000名员工，利润稳步增长，令许多大型公司为之羡慕。

　　公司通过监控关键比率和根据业务规模大小区分的排名表来进行绩效评价，这样一来，公司就可以进行相互绩效的比较。他们监控的比率包括：

　　每公里的回报率：每公里的收入和成本情况。

　　每公升的利润。

　　每公升的运输成本。

　　每立方米混凝土成本。

　　每小时运输员工的薪酬。

　　在业务工作范围内，营运经理可以拥有高度自治权。例如，如果一个业务部门在道路建筑方面遇到问题，总部会立即通过每日监控比率得到消息，并会调查经理打算如何解决这个问题。

　　在天气晴朗的月份里，管理层期望所有公司能够表现良好，比率所在的区间和结果相比上个月的走势更为优秀。任何意外都将会在每天及每周的比率和绩效评价指标中标注出来，并调查原因。

　　建立一个按季度循环的计划体制，在这种体制中管理层既要说明接下来18个月需要的费用和成本，还要为接下来3个月的费用计划寻求大家的认可。这可以说是成功进行超越预算编制管理所需要的一个必要条件。

　　每季度，在批准这些预测之前，管理层应该纵览6个季度的情况。当要确定接下来3个月的短期数额时，所有后续的预测也应该更新至年度预测。应该鼓励预算者将一半的时间花费在细节上以确保接下来3个月的预算正确，因为这些将成为达成一致的目标，余下的时间用于接下来5个季度的预测。每季度的预测并不会是“冷启动”，因为预算者需要多次审查即将到来季度的数据。提供合适的预测软件是非常有用的，这样管理层就可以很快做出季度预算。一家航空公司仅用了3天时间，4个季度的更新预测总时间应该不超过5周。

　　如果企业年终计划是按日历中的每季度末进行的，大多数企业可以建立如图1-5所示的预测循环体制。一些企业也许希望错开循环周期，例如从5月、8月、11月和2月开始。

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本文摘自《关键绩效指标》

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　　 本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。