第31节：关键绩效指标（31）

　　第3步：建立“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围和相应的制度

　　目的

　　很少有人能够做到“第一次就正确”，做任何工作都需要不断地在实践中进行调整，弥补不足，逐步完善。创造主导性关键绩效指标也没有例外可言，所以要不断地摸索、调整，以此找到适合企业实际情况的指标。同时，要为评价指标设计恰当的报告形式，其具体的形式也是多种多样的。成果绩效评价报告就像是一座雕像——在设计雕像的时候，你可能在品位与内涵上备受争议，但是实际上你并没有犯错。高级管理团队和主导性关键绩效指标项目团队必须要确保项目有一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围和企业制度。

　　促进者的任务是确保项目团队在研究上不会耗费太多的时间，除了在本书中提及的要求之外，促进者应该确保团队熟悉卡普兰和诺顿的作品《平衡计分卡：将策略转化为行动》3。在互联网上有很多报告模板的实例，经过修改后，你的企业就可以使用它了。

　　处于“相信自己，尽力而为”的文化氛围和制度下可以激励我们，为我们带来一种信念：我们能够胜任困难——我们不需要依靠专家就能完成项目。在任何情况下，很多首席执行官都极其关注一些大的项目，他们认识到这些项目主要是由外部顾问来操作的。如果他们本身精通有关项目的技能就不必依赖于外部人员。比如，像艺术家一类的人可能没有必要被迫制作某种形式的雕像，因为他们作为艺术大师能够很容易地设计出雕像，这项工作对于他们来讲根本就不值一提。

　　事实上，建立主导性关键绩效指标并没有想象中那样复杂。这个过程应该在企业内部完成，向团队提供有经验的外部促进者的帮助。促进者的主要任务是作为项目团队的优秀顾问，因此，促进者应该在报告过程中保持一个较低的姿态。

　　在第1年的时间里，没有必要在平衡计分卡的运行上加大投资力度。团队应该充分利用现有的电子数据表、数据库，这样做可以减少在这个阶段由于选择与购买软件浪费的时间和财力。在项目进行的第2年中，当企业对关键绩效指标有了更加深刻的理解之后，这种工作就会显得更加有效率，也更加有成效。

　　通过运用像Share Point Team Service这样的工具，使关键绩效指标能够完成以下工作：

　　建立一个对主导性关键绩效指标有兴趣的人都能够点击进入的企业内部网站。

　　格式化那些过期信息和一些文章的内容，保持报告信息的实效性。

　　召开解决问题的研讨会。

　　建立一个与主导性关键绩效指标联动，并且能够即时反应它的界面。

　　建立一个能够兼容的绩效评价指标和评价方法的数据库。

　　

本文摘自《关键绩效指标》

---

　　 本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。