刘易斯方法简介
我的方法包含《PMBOK指南》中定义的五大过程组：启动、计划、执行、控制和结束。这个模型已经被许多项目经理实践过，并成为很多组织机构项目管理系统的基础。这是一个实用的、有价值的方法，能帮助经理避免很多导致项目失败的、意想不到的陷阱，甚至还可以用来解决一些日常琐碎的、困扰项目的细节问题。
这个模式可以用流程图来表示（见第43页）。这个流程图你可以随身带着，以便查阅，而不必再带着一本书。所以，与其画一张很大的图，不如把第6步单独列出来。
本书各章节中都有关于本模型的深入的讨论，现在我只简单介绍该模型的主要步骤。
启动
正如这个模型所讲的，项目总是从某种构想开始的。我们需要什么，或者我们有难题的时候，就需要一个项目来解决问题。还记得朱兰博士的项目定义--项目就是计划要解决的问题。所以，当我们做一个项目时，我们就要花大力气解决某种问题。
问题在于，我们常常忘记，解决问题的方法取决于我们如何定义这个问题。所以，项目管理的第一步，就是要保证能正确地定义你所要解决的问题，阐述你的任务，和你想要的结果。正如后面讲到的，如果做不到这一点，将会使你的项目成为"无头小鸡"项目。这部分内容将在第5章中讨论。
计划--战略第一
"战略"这个词是指你开展项目的全部方法，现实中这一步常常被一带而过。虽然任何项目都会有一个战略或"游戏规则"，但这个战略常常缺乏认真的比较选择。这样做是不对的，因为选择的战略是否正确，关系到项目的成败。有关内容将在第7章讨论。
实施计划
这是大多数人做计划时考虑的主要内容。你应当确定项目实施的全部细节--做什么，谁来做，如何做，做多长时间，等等。
执行与控制
很多时候，人们直接从构想跳到执行。当他们这样做时，他们就无法实现控制，因为没有一个计划告诉他们应该处在什么位置。这个问题在前面讨论过。有关执行与控制的内容将在第12章中讲到。
结束
这个步骤常常被忽略。几年前，在波士顿大学主办的一场项目管理前沿讨论会上，主题发言人问道"有在项目结束时做规范的事后分析以及总结经验教训的请举手"，结果大约400名听众中只有约12个人举手。然后，他又问了一个语惊四座的问题：
"举手的人当中，有多少人被老板要求在你开展下一个项目之前必须说清楚你如何避免在上一个项目中所犯的错误？"
有两个人举手了。
这种反应正常。在我自己的培训班也是如此。有关内容将在第14章中讨论。
小结
到目前为止，你已经对项目管理有了一个概括的了解。本书的其余部分将把这种概述展开，形成一套完整的项目管理方法体系。然而，"完整"这个词实在是言过其实，因为这个课题实在是太庞大了，只一本书根本无法全部涵盖。但是，你在本书中所学到的是项目管理的核心方法、原则与惯例。
本书用通俗易懂的语言阐述了项目经理在进行项目管理过程中涉及的所有工作，为项目经理开展项目管理提供了全方位的理论依据。作者对项目的四要素：性能、成本、时间和规模（P、C、T、S）的论述，非常深刻地揭示了项目管理的目的，并为项目的选择和实施提供了通行的规则。作者同时还提出了另一个重要观点：项目管理就是“与人打交道的艺术”。书中还就项目团队的建立与运行做了精彩的分析。詹姆斯-刘易斯博士以讲故事的方式谈问题，用许多亲身的经历或著名企业的案例，阐述了十分深刻的道理，使本书读来轻松，风格独特，又耐人寻味。
本书属通用项目管理书籍，不仅适合理工科各专业和管理专业教师、学生、各行业的高中层管理者、项目经理和项目成员作为培训教材，还可作为MBA和在职的工程师和其他对项目管理感兴趣读者的重要参考书。
这个模式可以用流程图来表示（见第43页）。这个流程图你可以随身带着，以便查阅，而不必再带着一本书。所以，与其画一张很大的图，不如把第6步单独列出来。
本书各章节中都有关于本模型的深入的讨论，现在我只简单介绍该模型的主要步骤。
启动
正如这个模型所讲的，项目总是从某种构想开始的。我们需要什么，或者我们有难题的时候，就需要一个项目来解决问题。还记得朱兰博士的项目定义--项目就是计划要解决的问题。所以，当我们做一个项目时，我们就要花大力气解决某种问题。
问题在于，我们常常忘记，解决问题的方法取决于我们如何定义这个问题。所以，项目管理的第一步，就是要保证能正确地定义你所要解决的问题，阐述你的任务，和你想要的结果。正如后面讲到的，如果做不到这一点，将会使你的项目成为"无头小鸡"项目。这部分内容将在第5章中讨论。
计划--战略第一
"战略"这个词是指你开展项目的全部方法，现实中这一步常常被一带而过。虽然任何项目都会有一个战略或"游戏规则"，但这个战略常常缺乏认真的比较选择。这样做是不对的，因为选择的战略是否正确，关系到项目的成败。有关内容将在第7章讨论。
实施计划
这是大多数人做计划时考虑的主要内容。你应当确定项目实施的全部细节--做什么，谁来做，如何做，做多长时间，等等。
执行与控制
很多时候，人们直接从构想跳到执行。当他们这样做时，他们就无法实现控制，因为没有一个计划告诉他们应该处在什么位置。这个问题在前面讨论过。有关执行与控制的内容将在第12章中讲到。
结束
这个步骤常常被忽略。几年前，在波士顿大学主办的一场项目管理前沿讨论会上，主题发言人问道"有在项目结束时做规范的事后分析以及总结经验教训的请举手"，结果大约400名听众中只有约12个人举手。然后，他又问了一个语惊四座的问题：
"举手的人当中，有多少人被老板要求在你开展下一个项目之前必须说清楚你如何避免在上一个项目中所犯的错误？"
有两个人举手了。
这种反应正常。在我自己的培训班也是如此。有关内容将在第14章中讨论。
小结
到目前为止，你已经对项目管理有了一个概括的了解。本书的其余部分将把这种概述展开，形成一套完整的项目管理方法体系。然而，"完整"这个词实在是言过其实，因为这个课题实在是太庞大了，只一本书根本无法全部涵盖。但是，你在本书中所学到的是项目管理的核心方法、原则与惯例。
本文摘自《项目计划、进度与控制》
本书用通俗易懂的语言阐述了项目经理在进行项目管理过程中涉及的所有工作，为项目经理开展项目管理提供了全方位的理论依据。作者对项目的四要素：性能、成本、时间和规模（P、C、T、S）的论述，非常深刻地揭示了项目管理的目的，并为项目的选择和实施提供了通行的规则。作者同时还提出了另一个重要观点：项目管理就是“与人打交道的艺术”。书中还就项目团队的建立与运行做了精彩的分析。詹姆斯-刘易斯博士以讲故事的方式谈问题，用许多亲身的经历或著名企业的案例，阐述了十分深刻的道理，使本书读来轻松，风格独特，又耐人寻味。
本书属通用项目管理书籍，不仅适合理工科各专业和管理专业教师、学生、各行业的高中层管理者、项目经理和项目成员作为培训教材，还可作为MBA和在职的工程师和其他对项目管理感兴趣读者的重要参考书。