作为计划与模式的战略
假如请人给战略下一个定义，他很可能会说战略就是计划，或者类似于方向、指南、通往未来的路线、由此及彼的途径之类的东西。然后再请他描述一下他所在的组织或竞争对手在过去五年中实际推行的战略（不是他们计划的行动而是实际的行动）。你会发现大多数人非常乐意回答这个问题，却忘记了这个事实：他们此时描述的战略定义已经与先前所说的大相径庭了。
这说明定义战略是一回事，如何使用战略是另一回事。战略是一种模式，它与随时间的推移而变化的行为相联系。一家公司在其行业内确立最昂贵的商品为其细分市场，换而言之，它执行的是高端市场战略，这类似于一个总喜欢接受最具挑战性工作的人，常常被看做是追求风险战略的人。图1-1表示的是把战略看做计划（向前看）与把战略看做模式（参考过去的行为）之间的对比。
现在看来，这两种定义都言之有理：组织针对未来制定计划，而且也根据过去形成的模式制定战略。我们把前者称做预先构想的战略，把后者称做已实现的战略。由此，产生一个重要的问题：已实现的战略必须是经过预先构想的吗？（很明显，在实际当中并非所有预先构想的战略都能实现。）
有一个简单的办法可以帮助我们找到答案，只要问一下刚才兴致勃勃地描述组织过去五年已实现战略的人们，问他们所在的组织五年前的预先构想的战略是什么就可以了。这两种战略是一样的吗？组织获得了预先构想的战略目标了吗？有少数人会声称他们的意图都圆满实现了，他们其实没有如实回答；也有少数人会说他们的已实现的战略与预先构想的战略没有任何关系，他们同样也没有如实回答。根据我们的经验，绝大多数人的回答介于上述两个极端之间，是两者的混合体。他们既不会完全抛弃计划，但也不可能圆满地实现计划。因为毕竟一个计划的圆满实现意味着要有精确的预见性，而且，战略实现不允许任何粗枝大叶。更不用说，组织还得去处理各种意外事情。实际的战略过程必然要融入提前思考和对现实情况的适应调整。
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。
这说明定义战略是一回事，如何使用战略是另一回事。战略是一种模式，它与随时间的推移而变化的行为相联系。一家公司在其行业内确立最昂贵的商品为其细分市场，换而言之，它执行的是高端市场战略，这类似于一个总喜欢接受最具挑战性工作的人，常常被看做是追求风险战略的人。图1-1表示的是把战略看做计划（向前看）与把战略看做模式（参考过去的行为）之间的对比。
现在看来，这两种定义都言之有理：组织针对未来制定计划，而且也根据过去形成的模式制定战略。我们把前者称做预先构想的战略，把后者称做已实现的战略。由此，产生一个重要的问题：已实现的战略必须是经过预先构想的吗？（很明显，在实际当中并非所有预先构想的战略都能实现。）
有一个简单的办法可以帮助我们找到答案，只要问一下刚才兴致勃勃地描述组织过去五年已实现战略的人们，问他们所在的组织五年前的预先构想的战略是什么就可以了。这两种战略是一样的吗？组织获得了预先构想的战略目标了吗？有少数人会声称他们的意图都圆满实现了，他们其实没有如实回答；也有少数人会说他们的已实现的战略与预先构想的战略没有任何关系，他们同样也没有如实回答。根据我们的经验，绝大多数人的回答介于上述两个极端之间，是两者的混合体。他们既不会完全抛弃计划，但也不可能圆满地实现计划。因为毕竟一个计划的圆满实现意味着要有精确的预见性，而且，战略实现不允许任何粗枝大叶。更不用说，组织还得去处理各种意外事情。实际的战略过程必然要融入提前思考和对现实情况的适应调整。
本文摘自《战略历程》
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。