专栏3-4硬数据的薄弱环节（1）

　　我们相信，通过努力，战略管理人员能够不依赖于计划系统，它是基于这样一个基本假设：战略管理人员可以通过正式渠道获得情报。他们将随意的话语、流言、推理、模糊的印象和事实整理成公司的数据，并将其硬化和集中，以易于理解的形式定期提供给公司。换而言之，无论计划系统采用怎样的名称（"信息技术"、"战略信息系统"、"专家系统"、"综合系统"甚至"管理信息系统"），系统都必须依赖硬数据。不幸的是，这些系统所依赖的硬数据具有下列明显的缺陷：

　　（1）硬信息的范围通常有限，不够丰富，往往没有包括重要的非经济和非量化的因素。对于战略规划非常重要的大量信息，是不能转化成硬信息的，如顾客的表情、工厂的氛围和政府官员的语调，这些都可以成为管理者的信息，却不能成为计划系统的正式信息。这就是为什么管理人员通常会花大量的时间来发展他们的个人信息系统，构建交际和情报的网络。

　　（2）在战略规划中，管理人员收集了大量的硬信息以便有效利用。为了减轻管理人员既要收集过多的信息，又要承受在一定时间内处理它们的压力，最有效的方式就是将这些数据集成。早在1980年以前，通用电气就给出了这种思维模式的优秀范例。通用电气首先引入了位于分公司和部门之上的"战略经营单位"（SBU），接着引入了位于SBU之上的"战区"。这样每一层级都可能提高信息集中的水平，以保证高层管理者迅速了解必要的信息。但问题是，在信息集中的过程中，大量的数据被删除了，而且常常是信息最本质的部分被删除了。六个"战区"集中的信息到底能够告诉首席执行官多少这个复杂组织的情况呢？只要树木之间不相互交错就能看到整个森林。理查德-纽斯泰德研究了几位美国总统的信息收集方式，就像他所指出的："帮助总统看清个人利害关系的不是泛泛的信息，也不是总结和调查，不是这些平淡材料的混合物，而是……那些拼凑在总统心中可触摸到的零星细节，总统心中的这些细节能够清楚地反映出他所面对的问题的基本情况……总统自己必须担任中央情报所的主任。"（RichardNeustadt,1960:153-154）

　　（3）许多用来进行战略规划的硬信息获得太晚，以致无法在规划战略时发挥作用。信息的"硬化"需要时间：趋势、事件和绩效变成"信息"需要时间，将这些"信息"汇集成报告需要更多的时间，如果这些报告必须要纳入预定的计划表则需要更多的时间。但战略规划又是一个主动的、动态的过程，它必须快速展开以应对外部环境对组织的直接影响；管理者不能在竞争对手已经把关键顾客抢走后，还在等待信息硬化。

　　（4）最后，有一部分硬信息是不可靠的。由于种种偏见，人们认为软信息是不可靠的。相反，硬信息应该是具体的、精确的，因为它们毕竟是通过电子系统来传输保存的。而事实上，硬信息比软信息更不可靠。电子设备还没有启动，大量的信息就已经在量化的过程中被删除了。曾经规划出量化标准（在工厂可以是废品数，在大学可以是出版数）的每个人都知道信息的失真程度有多大，不管是有意的还是无意的。正如艾里-德芬（EliDevons，1950:Ch.7）在对第二次世界大战时期英国飞机制造计划的精彩描述中所写的那样，尽管"武断的假设"产生于一些集中的信息，但是这种假设一旦被提出……它很快就会成为被"认可的想法"，因为经过理性的讨论，没人会认为它是错的……而且一旦这些假设被称为"统计资料"，那么它们就会得到《圣经》般的权威和尊敬（155）。

　　

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。