专栏3-5资本预算与战略形成（1）

　　编制资本预算是一个既定的程序，基层管理人员（如部门领导、职能管理人员等）通过编制预算，向高层管理人员提交项目建议书以获得批准。高层管理人员对项目的成本和收益进行评估，得出项目的投资回报率，然后对这些项目进行比较和排序，只接受限期内能得到最大收益的计划。由于其从基层管理人员传向高层管理人员能产生推动作用，编制资本预算有时也被称为自下而上的战略规划方式。

　　而编制资本预算的实际操作却告诉我们另外一个不同的现象。一项早期对某家大型事业部制公司的资本预算的深入细致的研究发现，高级管理人员倾向于批准所有送达他们这一管理层次的项目。这位作者写道："问题的关键在于，决定项目能否通过融资过程的这些领导阶层是否愿意为项目提供建议"（Bower,1970:322）。因为一旦项目建议被确定以后，项目就有可能通过。

　　在后来的研究中，马歇等人认真地研究了三家精于资本预算的企业，发现了许多问题。在这三家企业中，很难找到关于如何进行资本预算程序的指导性文件（Marshetal.,1988:22）；在一家公司中，提交资本预算给分公司董事会"被描述成一个骗局"，在另一家被称做"形式上的通过"（23）。"财务分析中没有令人难以捉摸的成本与收益分析。"

　　布洛姆斯和葛哈姆伯格在芬兰和瑞典的一些企业中发现，一些企业"有规律地放弃资本项目"（如需25%的投资回报率，尽管总是得到大约7%）。这两位作者认为这种"自我欺骗"是"社会普遍接受的事实"（BromsandGahmberg1987:121）。

　　因此，编制资本预算似乎不是规划战略的正式手段，而是立项和向高级管理人员汇报这些项目的正式手段。例如，大多数资本预算似乎产生于现有战略形成的过程中，这就是说，资本预算是在没有任何创新的战略思考中产生的。换而言之，资本预算是对已实施战略的一种验证。当然，一些资本项目可能会破坏既定的战略，并由此创造改变战略的先例（在涌现的战略模式中）。但是，我们担心资本预算本身会阻碍这种战略改变和战略思考。

　　编制资本预算是一个混乱的过程，更准确地说，它就是一个制造混乱的过程。项目最好是逐一由部门逐步提交上来。为了便于正式分析，资本预算必须放弃任何基层单位常见的协同配合。资本预算必定阻碍了协同配合作用，而协同配合是创造性战略真正的精华—协同配合是先进的、新生的组合表现。"如果重要人物在任何时候总是按照理性的财务信息采取行动，那么将不会有静电印刷术、飞机、喷气发动机、电视机和计算机等诸多发明"（Quinn，1980a:171,174）。

　　请把自己想象成一位高层管理者，正在审查以财务计划为基础的资本项目书。摆在你面前的每一样东西都被分解成精确的、量化的、不连续的片断，你将如何进行战略思考呢？现在再想象你自己作为项目发起人，正坐在计算机前，不用构思战略，甚至不用考虑你企业的命运，他们想从你这儿得到的就是你开展项目的量化指标，你的行动应该可以被分解为精确、简单的步骤。为了便于上级理解，把这些行动列在他们的工作计划上。

　　综上所述，严格地讲，我们发现编制资本预算不仅没有促进战略形成，反而阻碍了战略形成。但观其效果，我们会发现编制资本预算正潜移默化地影响着组织所追求的战略，这与其本身模式的设想相矛盾。

　　因此，战略规划这个问题与其说是与其特殊的分类有关，不如说是与分类过程本身有关。专栏内的内容再怎么调整也不可能解决专栏内所列出的问题。战略规划，就像创造力（其实就是创造力）需要通过超越专栏内所说的内容而发挥作用，创造出新的观点和组合。我们需要记住，不是每一样东西都能分解后还可以重新安装起来的。

　　

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。