规划整个过程的时间表
不仅需要为整个过程制定计划的步骤，还需要规划出一份执行这些步骤的时间表。斯坦纳在1979年出版的一本书中，在整个模式的前面加入了被称为"计划的计划"的第一步。图3-3描述了这一过程（根据规划过程的大纲进行描述），这个过程在1980年被通用电气公司使用过，通用电气是最著名的使用战略规划的公司，它每年从1月3日到12月6日进行战略规划。劳伦兹和范塞尔曾这样评论另一家大型多元化跨国公司的战略规划："到了6月中旬，最高管理层都已经为公司战略和目标准备好了详尽的陈述。"（1977:31）人们会看到这样的画面：在6月14日晚上11点，执行官们还围坐在桌旁，为完成他们的战略规划而拼命工作。
对体系的分类
把所有这些总结到一起，你就会得到一个全面的战略规划模式。但是这个模式能够进行分解吗？图3-4所示的是这个模式主要的构成部分—四种体系：目标体系、预算体系、战略体系以及程序体系。图中有一条自上而下的粗线，它代表了制定计划的"分界线"。
资料来源：Mintzberg,1994.
一边是行动规划类的战略和程序，它们和事前的决策相关，目的是促进行动。另一边是绩效控制类的目标和预算，它们是用来在事后评价行为效果的。
这个全面展开的模式告诉我们：目标推动了战略的制定，又促进了程序的运作，同时为了实现对组织的控制，目标又会影响预算。绩效控制和行动规划这两大类之间似乎有着某种联系，问题是这种联系是否真的存在，如果这种联系不存在，那么"战略规划"还能简单地归结为绩效控制类常见的"数学阵"，还能作为行动规划类临时决策的资本预算吗？
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。
对体系的分类
把所有这些总结到一起，你就会得到一个全面的战略规划模式。但是这个模式能够进行分解吗？图3-4所示的是这个模式主要的构成部分—四种体系：目标体系、预算体系、战略体系以及程序体系。图中有一条自上而下的粗线，它代表了制定计划的"分界线"。
资料来源：Mintzberg,1994.
一边是行动规划类的战略和程序，它们和事前的决策相关，目的是促进行动。另一边是绩效控制类的目标和预算，它们是用来在事后评价行为效果的。
这个全面展开的模式告诉我们：目标推动了战略的制定，又促进了程序的运作，同时为了实现对组织的控制，目标又会影响预算。绩效控制和行动规划这两大类之间似乎有着某种联系，问题是这种联系是否真的存在，如果这种联系不存在，那么"战略规划"还能简单地归结为绩效控制类常见的"数学阵"，还能作为行动规划类临时决策的资本预算吗？
本文摘自《战略历程》
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。