专栏3-2战略计划的七大致命错误（2）

　　然而可以肯定地说，没有任何一项技术会与战略规划一样给予管理方面足够的关注。而且，去质问一种对规划充满敌意的氛围是否可能对于某些其他战略的制定是恰当的，这或许并不公平。那么与规划一致的氛围呢？它们对有效的战略制定是必不可少的吗？

　　就像我们在上面看到的那样，计划不仅妨碍中层管理者参与战略制定，而且也妨碍高层管理者参与战略制定（高层管理人员在战略规划这一过程中被回避）。你曾经见过这样的管理人员吗？在每年计划仪式上填完所有的表格后说："伙计，这真有趣，我真想再填一次！"

　　人们设计战略计划就是希望提高组织的稳定性，这些计划为组织指明了方向并使之平稳发展，甚至连战略规划这个过程也要求组织循序渐进地进行变革，同时应该制定一个短期的组织发展方向。要记住，计划是围绕着现有组织中的部门而产生的，如现有公司、经营和职能战略以及现有的结构单元（整个战略规划过程就是围绕它们而进行的）。计划并不能轻易地改变这种部门分类，而这正是战略规划的真谛。当然，组织的所有管理活动也是围绕着这些部门而进行的，例如建立跨单位的特别工作组。但随着这种官僚制度的崩溃，"战略形成是一个正式的（即被计划好的）过程"这一观念也将被推翻。因此，我们就得出这样的结论：如哈佛经营管理学教授罗伯特-海斯所说："一线管理人员抱怨的不是战略规划的运行紊乱，而是其正常运行所带来的危害。"（RobertHayes,1985:111）

　　战略规划的谬论

　　专家曾被定义为能避开所有重大错误的人。在此，我们特别对战略规划的三个谬论进行了思考，在我们看来，这三个谬论组成了一个大谬论。我们希望明确一下我们批评的是战略规划而不是计划，是战略可以在一个组织正式化的过程中得到发展的观点（计划本身在组织中具有其他有用的职能）。

　　预测的谬论

　　为了进行战略规划，组织必须能够预测它周围环境的变化，控制环境或者简单地假设环境是稳定的。否则，建立刚性的活动过程并在刚性的活动过程中制定战略计划，这是不明智的。

　　1965年，安索夫在《企业战略》一书中写道："我们应当讨论这样一个时期，在这个时期内企业能够精确地预测未来，而±20%这个精度可以作为企业的预测水平。"（Ansoff,44）这是该著作中最突出的论点。但预测到底是如何进行的呢？

　　事实上，关于如何进行预测却是另外一回事。某些重复的模式（如季节性的）可以被预测，但预测领域内最著名的专家斯皮诺-马克里达基斯认为，实际上，人们不可能预测像技术突破和价格上涨这类不连续的事件（见专栏3-3）。在他看来，"一般应付不连续事件的发生，除了提前准备和快速做出反应外"，"很少或者根本没有其他办法"可行（SpiroMakridakis,1990:115）。因此，对于战略规划来说，唯一的办法就是对目前的环境进行预测并期望"最好"。不幸的是，这个"最好"的情况很少出现："两年或者两年以上的长期预测因不精确而臭名昭著"（HogarthandMakridakis，1981:122）。

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。