作为定位与展望的战略

　　数年前，麦当劳推出了一种新产品，叫做鸡蛋麦松饼（就是美国人的小圆面包早餐），其实该产品的推出只是因为麦当劳希望在早晨能更充分地利用其餐馆设施。如果问别人鸡蛋麦松饼是不是麦当劳的一种战略变化，你肯定会听到两种回答。一种是："当然了，它把麦当劳带入了早餐市场"。另一种是："噢，得了，它还是麦当劳的老一套，只不过包装不同而已"。在我们看来，这两种回答真正的区别在于回答者意识中如何界定战略的内容。

　　在一些人看来，战略就是定位，即特定产品在特定市场中的定位，如鸡蛋麦松饼在早餐市场中的定位。在另一些人看来，战略就是展望，是一个组织做事的基本方式，如麦当劳方式。用彼得-德鲁克的那句耳熟能详的话来说就是"事业理论"（PeterDrucker,1970:5；1994）。如图1-3所示，把战略看做是定位，那么包括向下看和向外看，向下看是为了找到产品与客户需求的契合点，向外看是为了寻找外部市场。把战略看做是展望，那么不仅包括向组织内部看，向战略家的头脑中看，也包括向高处看，看到企业的宏伟愿景。

　　再次强调，两种定义我们都需要。麦当劳成功地推出鸡蛋麦松饼是因为新产品的定位与麦当劳的展望相一致。麦当劳的首席执行官似乎深谙展望的重要性。（AnyoneforMcDucklinga`LOrange?）在观念不变的情况下改变定位很容易，但是在保持定位不变的情况下改变观念却非常困难（就像大型航空公司要与廉价航空公司竞争一样），图1-4很好地解释了这些例子。

　　这样，我们对战略已有四种不同的定义，不过第五个定义也得到了广泛的应用：战略就是策略，即为了智取对手而设计的特定谋略。一个小孩可以在篱笆上跳来跳去，来诱使小流氓闯入他的院子，而此时他的牧羊犬正在院子里耐心地等待闯入者。同样，一家公司也可以通过购买土地给人以扩大生产的印象，目的是阻碍竞争者开设新的工厂。这里真实的意图是威慑，而不是扩张本身，因此在这里战略就是一种策略。

　　我们将会看到，战略的五种定义和十个学派之间的关系是复杂多变的，尽管一些学派有自己的偏好，例如，计划学派偏好于计划（如前所述），定位学派偏好定位，企业家学派偏好观念，学习学派偏好模式，权力学派偏好策略。

　　结合计划、模式、定位和展望（如图1-5所示），我们可以得出四种战略形成的基本方法，这些方法和某些学派的观点一致：战略规划（计划、设计和定位学派）、战略愿景（企业家、设计、文化和认知学派）、战略风险（学习、权力和认知学派）、战略学习（学习和企业家学派）。

　　战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，在某些领域内却有着一致的观点。在专栏1-1中我们总结了这些一致的看法。

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。