专栏3-1如何构建情境（2）

2013-10-31 17:27:35

　　实物期权

　　情境规划法对于探索未来是很有用的，但是在回答组织应该重点关注哪些情境时，情境规划法的分析就显得模糊不清了（Corneliusetal.,2005）。深化情境规划法最简单的方法就是采用SWOT模型对每一种情境进行评价。然而，正如之前提到的壳牌公司在1973年石油危机前的案例，这种方法本质上是防御性的，即组织寻找各种威胁，然后采取措施去降低劣势，同时对可能出现的机遇做好准备。对于很多规划专家来说，这种方法都是反应性的，且不够强有力，因为，管理者们会倾向于采取先导性行动而不是坐以待毙。所以，当得知情境后，管理者们通常就会问其对成本和收益的确切影响，这显然是情境规划法解决不了的。

　　为了解决这些局限性，情境规划专家们越来越关注"实物期权"理论。管理领域的实物期权相当于金融领域的期权理论（Trigeorgis,1993）。在金融市场，期权是一种合约，规定了期权持有人在未来特定时间内以特定价格买卖某一资产（如股票）的权利。期权持有人并不是一定要购买或出售这些资产，他们只是在将来的某个时候有权利这样做，隐含的条件就是他们获取这种权利是需要支付与该权利带来收益相匹配的费用。在金融市场，期权价值可以通过反复论证的成熟公式来计算，但在管理领域，期权价值尚未找到好的计算方法。

　　实物期权将这种逻辑转引入到管理行为世界中，这里所说的期权不是股票的期权，而是投资的期权（DixitandPindyck,1995；Trigeorgis,1990）。当检验一种情境时，管理者们通常想要知道要利用情境需要投资什么（McGrathandMacMillan,2000）。一旦投资额计算出来，下一步就是决定是否继续投资。通常来说，管理者要么对该行动方向全身心投入，要么全盘否定。实物期权提供了第三种选择：管理者们可以买入行动方向的期权，而又无需全身心投入（AmramandKulatilaka,1999）。例如，一个能源公司想建造风力涡轮机，可能会向地主购买在其土地上建造风力涡轮机的权利，如果将来他们建了风力涡轮机，则按照承诺实施支付。另一个有趣的例子发生在电影行业，制片人经常给编剧一定的费用，以确保该剧本一旦完成便有"第一个阅读"的权利。如果完成的剧本前景很好，购买了这种期权会让制片人在竞争中处于有利地位。

　　实物期权理论能和计划学派很好地匹配：它是分析性的、前瞻性的，是在解决一般管理问题的方法论基础上建立起来的。然而，这个理论在实践运用中还存在许多困难。首先，很多管理决策并不会受到期权选择的影响。例如，在推动激进式创新时很难采用期权：要么承担创新失败的全部风险，要么相反（Garudetal.,1998）。在技术层面上来说，实物期权的估价没有财务中期权估价的成熟方法。实物期权估价缺乏可靠的系统，最终都是人的主观判断（vanPuttenandMacMillan,2004）。对于界定好的投资议题或渐进式技术变革来说，期权判断通常是可靠的，但这也面临预测家们普遍存在的难题，如何解决不确定和快速变化情境下的期权问题。

　　战略控制

　　战略控制是一个让人越来越感兴趣的课题。其中，最重要的研究课题就是关于战略本身的控制。战略控制就是保证组织按计划好的战略路线发展，西蒙斯把战略控制称为"控制论的视角"（Simons,1988:2）。事实上，我们将在对计划学派的评论中提出这样的观点：大量被称做战略规划的东西其实就是战略控制。另外一个观点是将战略控制看做一种审查和接受可选战略的手段。

　　在古尔德和坎贝尔（GooldandCampbell,1987）合著的《战略与方式：管理多元化公司中总部的作用》一书中，他们把战略控制看做是大型多元化跨国公司总部可采用的三种战略决策方式之一：

　　（1）战略规划。在这个过程中，总部参与各个经营单位的众多战略决策（把公司看做一个整体）。这种方式和计划学派一致，总部是公司的管理者，通过细致的分析，总部将决定资源在经营活动中的调配和再分配。

　　（2）财务控制。在战略形成过程中，总部和公司机构很少介入到这种方式中。在这种情况下，责任被转给公司内的各个经营单位。总部主要通过短期预算实现财务控制。

　　（3）战略控制。这是一种混合型的方式，它关系到经营单位的独立和公司利润的提高。公司分部负责规划战略，但是战略最终要由公司总部批准。总部通过"审查规划的方法验证战略是否合理，找出不足，推动下属部门提高其制定战略的水平"（1987:74）。一旦总部批准了一项计划或者预算（预算的财务目标在专门的预算编制中确定），它就会根据不同的战略阶段监控诸如市场份额和预算这样的经营绩效（75）。

　　

本文摘自《战略历程》

　　几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。