专栏3-2战略计划的七大致命错误（1）

　　（1）参谋部门执行整个战略计划的制定过程。这种情况产生的原因一部分是因为首席执行官们创建了新的参谋部门来承担新的职能，一部分是因为参谋部门填补了由原中层管理者对新职责摸不着头脑所造成的管理空白，还有一部分是因为参谋部门过于自信并希望获得组织的控制权。结果，参谋部门的所有计划人员经常将企业经理们排除在战略计划过程之外，经理的职能只限于盖个章而已。

　　（2）战略计划过程影响参谋部门。计划过程中的方法变得越来越细致、复杂。参谋部门过分重视分析，却忽视了真正的战略洞察力……战略设想变得等同于战略计划……通用电气公司的首席执行官杰克-韦尔奇这样说："书本越来越厚，印刷越来越复杂，封皮越来越硬，绘图质量越来越好。"

　　（3）战略规划系统实际上根本没有什么效果。战略规划失败的主要原因是，否定或减小了经理的计划职能，经理的职能就是执行战略……一位经理愤怒地说出了经理们对此的普遍看法，"运用矩阵的方法能够制定战略，那就让矩阵去实施战略吧！"战略规划失败的其他原因则是没有将战略规划系统和经营系统统一起来，从而导致战略不能推动组织经营。

　　（4）企业的战略规划热衷于合并、收购和剥离等高风险的经营活动，但这不利于企业核心业务的发展。这种现象之所以产生，一方面是因为时代的潮流，另一方面则是因为没有合理使用计划工具。

　　（5）战略计划过程中，没有进行真正的战略选择。计划人员和经理们通过最先"满意"的方式（如以一种可接受的方式满足基本条件）确定战略。但是，在进行决策前，他们并没有真正努力地去寻找或分析所有的备选方案。因此，公司大都是通过默认而不是选择来确定战略。

　　（6）战略规划忽视了组织文化的要求。战略规划重视组织的外部环境，却忽视内部环境，而内部环境在战略实施阶段是十分关键的。

　　（7）在组织重构或不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。但企业往往会制定基于单点预测的规划，而以方案为基础的战略规划在企业中则是非常少见的，不具有普遍性。基于单点预测的规划容易阻碍组织的发展而使其饱尝苦头，这种阻碍甚至是破坏性的……此外，战略规划还必须考虑组织的发展前景，而这种发展前景是基于情况而不断变化的，企业可以采用"契机抉择战略"的战略规划。

　　资料来源：Wilson,1994:13.

　　计划人员对这些证据做出的回答包括：从计划学派的简单信念来看，—"在有些情况下，计划可能达不到某种效果，但计划过程是不能抛弃的"（SteinerandKunin，1983:15）；从各种形式的详细说明来看，计划人员提倡更加熟练的预测、利益相关者分析等。但是，计划人员的这些回答并不令人信服。人们最认同的回答应该是承认战略计划的一系列"缺陷"，特别是要承认战略计划的过程中缺乏管理支持和适应该过程的一种组织氛围。

　　

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。