内部审查阶段

　　同制定计划的方法相一致，对组织内部优劣势的研究也有待于细致的分解。但可能是因为评价独特竞争力的过程本身就是一个判断的过程，因此在这里，正式技术通常要让位于简单的列表和各种审查表格，杰利内克和阿莫尔把它们称为"洗衣清单式的公司战略"（JelinekandAmar1983:1）。

　　战略评价阶段

　　在接下来的战略评价阶段中，计划学派弥补了上一个阶段欠缺的部分。因为评价过程需要精心安排和规划，需要各种技术的支持，包括从早期简单的投资收益率到最近涌现出的"竞争战略评估"、"风险分析"、"价值曲线"以及"计算股东价值"等各种技术。顾名思义，这些技术大多数源于财务分析。"价值创造"已经成为计划学派中与"公司市场记录价值"和"股本成本"相提并论的一个流行的专有词汇。在此，一个基本的假设似乎说明企业是通过理财来挣钱的。另外一个关于评价过程整体看法的假设也将在我们的头脑中出现（如同设计学派那样）：在特定的情况下，与其说是评价战略或者发展战略，不如说是细致地描述战略。经过对若干个战略而不是一个战略的细致描述，我们可以评选出一个适用的战略。

　　战略实施阶段

　　战略实施阶段在计划学派的众多模式中讨论得非常详细，就好像战略规划过程已经一下子突破了战略制定的瓶颈，并加速进入到战略实施这一广阔的空间中。但事实却与之相反。战略制定是一个无尽的、发散的过程（在这个过程中可以自由发挥想象力），同时战略实施应该是一个较稳定的、收敛的过程（将新战略置于战略实施的控制下）。但由于计划学派偏重于程序化的战略，因此该学派会更加严密地控制战略制定过程，而放松战略实施过程中的分解、细致描述和理性分析以及降低不断扩展的分层体系等行为。因此，计划的制定与计划的控制有着必然的联系。

　　很明显，分解行为是战略实施阶段的一个重要内容。就像斯坦纳所说的，"所有的战略都必须被分解成可以成功执行的亚战略"（Steiner,1979:177）。因此，战略实施产生了一整套的分层体系。人们相信这种分层体系存在于不同层次和具有不同时期的观念中。长期（通常为5年）全面的"战略"计划处于最上层，之后是中期"战略"计划，它又为下一年提供了短期经营计划。与战略计划体系并行的有目标体系、预算体系、亚战略体系（计划学派通常把公司、企业和部门看做位置而不是观念）和行动安排体系。

　　资料来源：Steiner,1969:33.

　　最后，包括目标、预算、战略和程序在内的整个工作被组合成一个经营计划体系，这个经营计划体系有时被称为"总规划"。不用说，这种经营计划体系是十分细致的，就像图3-2所示的那样（该图表示的是斯坦福研究院广泛宣传的"计划体系"）。

　　资料来源：FigureCourtesyofSRIInternational.

　　所有战略执行过程的共同点就是制定计划。但是就像上面所提到的，目标通常处于受控状态。组织中某个具体的实体如分公司、部门、分支机构或者个人经常按规定控制着每个预算目标、子目标、执行计划和行动步骤。

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。