专栏3-3有趣的预测

　　"原子能可能会与我们现在使用的炸药一样好用，但它不会带来更大的危险。"（温斯顿-丘吉尔，1939）

　　"我认为：在全球市场，计算机只能销售5台。"（托马斯J.沃森，IBM总裁，1948）

　　"X射线是一个骗局。"（开尔文勋爵，1900）

　　"人类在1000年之内恐怕不能飞上天。"（威尔伯-怀特，1901）（Coffey，1983）

　　"南非报纸刊登这样一条消息：天气预报应该在我们刚要出门时提供，因为天气状况难以预测。"（GimplandDakin，1984:125）

　　英国外交部某研究人员说："从1903年到1950年，我每年都会因爆发战争的可怕预言而焦虑不安，我每次都不相信这些预言，并且只失败过两次。"

　　战略规划不仅需要在战略制定之前进行预测，还需要在战略制定过程中保持不变。当战略规划进行的时候，外部环境必须保持稳定。还记得那个每年6月15日的计划表吗？人们完全可以想象得出竞争对手们正在等待16日制定新的战略计划（尤其当竞争对手是日本人时，不要过分相信这些计划）。

　　应急战略不会出现在精心构思的计划表中。它们可能随时出现在一个灵活的组织中。如果说战略中有什么是不变的（把战略当做通向未来组织的计划和来自过去组织的模式），那就是战略制定意味着运用战略应付组织中的意外情况。

　　分割的谬论

　　就像前面提到的那样，马里安-杰利内克在《制度化创新》一书中提出了一个有趣的观点，认为战略规划对于执行官们就如同弗雷德里克-泰勒的工作研究对于工厂的布局一样非常重要。战略规划和工作研究都是以人具有差异性作为出发点，以行为系统化作为目的。"计划和政策能通过管理系统得以实现，因为管理系统掌握了与任务有关的知识。"因此"真正的个性化管理和真正的政策导向在今天变成了一种可能，因为管理不完全体现在任务本身的细节当中"（MarianneJelinek,1979:139）。换而言之，如果思考存在于管理系统中，那么它就应当从行动中分离出来，战略应该从经营（或"战术"）中分离出来，战略规划应该从战略实施中分离出来，战略家也应该从战略目标中分离出来。换而言之，管理人员必须采取遥控的方式开展管理。

　　实现上述分离的诀窍就是集中相关信息，这样，那些"高高在上"的高层管理人员就不必纠缠于"底层"环节中，同样可以了解管理细节。这应当通过"硬数据"来完成（所谓硬数据，就是组织及其环境的细节"在事实基础上的量化集合"，经过精心整理后便于随时使用）。这样，"头"（经理和计划人员）就能制定战略了，而所有的"手"则实施战略。

　　我们一直认为这些都是危险的谬论。并不是说被分离出去的管理人员和心不在焉的计划人员总是制定很差的战略，通常他们根本就不制定战略。你可能会发现，无论是组织内的管理人员还是计划人员，他们都缺乏制定战略规划的一种远见，执行官们正是按照战略规划所要求的那样脱离于细节而做事；相反的是，一个有成效的战略家并没有脱离日常细节，而是沉浸其中并从中得出战略启示。

　　很明显，硬信息有一个致命的弱点。如专栏3-4所示，硬信息通常是延迟的、空洞的和过于集中的。这也许解释了依赖于这种正式化信息（像会计报表、商业中的市场营销研究报告、管理方面的民意测验等）的管理人员，要想制定一份好的战略时，为什么会遇到那么多的困难。

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。