战略缺位

　　许多互联网业务的先驱，包括新兴网络公司和传统公司，它们的竞争方式几乎违背了优秀战略的各项要求。这些企业不去关注利润，反而不惜一切代价一味追求销售收入和市场占有率的最大化，并通过打折、免费赠送礼品、促销、经销渠道激励和大规模广告来讨取客户的欢心；它们不去关注如何创造出能够赢得客户诱人出价的实在价值，反而热衷于从互联网商业合作伙伴那里通过诸如广告和点击费用寻求间接销售收入；它们不去考虑如何取舍，反而绞尽脑汁地去考虑如何提供五花八门的产品、服务或信息；它们不去为自己量身定做一条独一无二的价值链，反而去盲目效仿竞争对手的做法；它们不去创建和保持现有的特色和市场渠道，反而扎堆去建设所谓的伙伴关系和外包关系，从而进一步蚕食掉了自身的特色。尽管有些企业的确没有因此而受到损失，但这只能说是特例。

　　由于忽视了战略的重要性，许多企业毁掉了企业所在产业的结构，从而加快了竞争趋同的步伐，降低了自身和其他企业获得竞争优势的可能性。一种破坏性的内耗式的竞争方式已经形成，从而使客户坐收渔翁之利。更为糟糕的是，价格已经成为重中之重，而不是一种竞争变量。企业不去重点加强互联网提供便捷性、服务、专业化、用户化及其他能够催生诱人价格的价值形式的能力，却一味将竞争进行到白热化。一旦竞争到了这种程度，便积重难返了（参见本章的插入内容“奉劝执迷不悟者的话：互联网的破坏性词汇大全”）。

　　奉劝执迷不悟者的话：互联网的破坏性词汇大全

　　互联网上的误导性竞争方法已经被收入专有的语言中了。网络公司及其他互联网实体闭口不谈战略，反而大谈特谈“商务模式”。这一看上去无伤大雅的措辞上的变化却很能说明问题。关于“商务模式”，人们极难对其下一个明确的定义。一般来看，商务模式似乎指的是一种关于企业如何做业务并产生销售收入的松散概念。然而，仅仅拥有一种商务模式对于企业的创立却远远不够。产生销售收入与创造经济价值相去甚远，而且一种商务模式如果独立于产业结构而存在，便难以对其进行衡量。针对管理的商务模式已经成为产生错误思想和自我陶醉的摇篮。

　　互联网词汇中的其他一些词也会产生不良后果。“电子商务”和“电子战略”便是两个存在很大问题的时髦词汇。在使经理人能够将互联网运作与其他商务模式区分开来的同时，这些词汇导致人们对使用互联网竞争的认识过于简单，并且增加了竞争模仿的可能性。而对于传统企业来讲，由于它们不能将互联网纳入到自身现有的战略中，它们最重要的竞争优势不会受到妨碍。

　　即便是那些十分成熟、运作良好的企业也被互联网拖下了水。这些企业会忘记它们的主业，忘记自身的特色，反而热衷于炒得正热的互联网应用，并抄袭网络公司的模式。产业领跑者进入了一个它们难以创造特色的市场，而甘于牺牲掉现有的竞争优势。比如，美林公司效仿其业务竞争对手而开展了低成本的在线业务，这使得其最为宝贵的优势—业务熟练的经纪人—面临危险。许多传统企业草率上马互联网业务，以期提高它们的股市价值，但这一切都只是徒劳。

　　这样做完全没有必要，现在没有必要，将来也没有必要。实际上，对于强化一项特色战略、量身定制行动计划以及提高配合能力来讲，互联网比前几代IT能够提供更好的技术平台。的确，在过去，IT是有悖于战略发展的。过去，软件包的应用很难定制，因此企业经常被迫改变做法，从而能够满足软件中嵌入的“最佳实践”。同时，将零散的应用联系在一起也非常困难。企业资源计划（ERP）系统可以将企业行为整合到一起，但是企业可能因此却不得不再次调整自己的做事方法。结果，IT最终成了一股将企业行为标准化和加速竞争趋同的力量。

　　如今互联网体系与其他软件体系和发展工具的共同进步使得IT成为一种制定战略的更为强大的工具。使互联网应用符合企业独特的战略定位已经变得更加简单。同时，通过提供一个贯穿价值链的普通IT传输平台，互联网体系和标准便可以打造出一套能够加强各种行为间协调的高度集成和客户化的系统（参见本章的插入内容“互联网与价值链”）。

　　然而，为了获得这些优势，企业需要停止采用那些平庸的会产生枷锁效应的程序包，转而使互联网技术的使用符合自身独特战略的要求。尽管程序包的定制会更加困难，但这项困难的任务却大大有益于竞争优势的可持续性。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。