战略有赖于独特的活动

　　竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值（参见本章的插入内容“发掘新定位：企业的优势”）。

　　以美国西南航空公司为例，它在中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和点对点的服务。西南航空公司避开了大机场及长距离的飞行，顾客包括商务旅客、家庭、学生等。西南航空公司以频繁的班次与低价，来吸引那些对价格敏感的顾客，否则他们便会以巴士或汽车代步；而寻求便利性的旅客，也会因此在其他航线上选择能提供完整服务的航空公司。

　　大多数经理人向客户叙述他们的战略定位时会说：“西南航空公司服务于注重价格和便利的旅客。”但是战略的本质存在于活动之中，在于选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，经不起竞争的考验。

　　提供全套服务的航空公司的构想是，尽可能让乘客舒舒服服地从甲地抵达乙地。为了到达众多的目的地，满足旅客的转机需求，全套服务的航空公司便以大机场为中心，建立辐射状营运系统。为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司必须提供头等舱和商务舱的服务；为了给必须转机的乘客提供便利，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；再加上有些乘客属于长途飞行，航空公司还要供应餐点。

　　西南航空公司正好相反，它的所有活动都朝特定航线、低成本、便捷服务的方向设计。西南航空公司的登机时间通常不超过15分钟，这使得它可以比竞争者飞行更长的时间，并用更少的飞机承飞同样多的航班。西南航空并不供应餐点，也不受理指定座位、跨航线行李转运或高级舱位的服务。它在登机门前设置自动售票机，让旅客不必通过旅行社购票，也省掉中介费。而标准化的波音737机队，也提高了维修的效率。

　　西南航空以一系列精简的活动，发展出一套独特而又有价值的战略定位。在西南航空所经营的航线上，其他提供全套服务的航空公司，根本无法提供如此便利或低成本的服务。

　　发掘新定位：企业的优势

　　战略性竞争可以被视为新定位的认知过程；它可以以现有定位来招徕顾客，或能够吸引新顾客进入市场。比如，提供种类完备的单一商品的超市，从提供品种更多但选择性相对有限的百货公司手中抢占了市场占有率；而邮购商品目录，则锁定了在乎便利性的顾客。理论上，既有厂商和企业家在发掘新的战略定位时，面对的是相同的挑战，现实中反而是新进厂商通常比较占优势。

　　战略定位不容易被察觉，发现它们需要创造力和洞察力。新进厂商通常能发现已存在于市场的独特定位，而这些定位又普遍被原有厂商忽略了。以宜家家居为例，它便察觉到一群被忽略或欠缺服务的客户。当电器业的电路城（Circuit City Store）进入二手车市场时，它创办的CarMax提出了一套全新的经营方式，如全面翻修旧车、产品保证、不二价、细致的客户贷款服务等，这些都是原有厂商忽略的做法。

　　新进厂商可以通过模仿与观望，占据竞争者曾一度保有的地位，并因此而日益蓬勃发展。由其他产业转入的新进厂商，也能以原行业的活动创造出新的定位。如CarMax大量借用电路城商场在库存管理与信用上的专业知识，以及消费性电子零售方面的活动。

　　最常见的情况是，变革会带来新的定位，例如新的客户群或采购机会的增加，随着社会进步产生的新需求，新的销售渠道出现，新技术得以发展，新设备或信息系统开始问世等。当这些变革发生时，新进厂商没有某个产业背景的包袱，通常更容易察觉以新方法竞争的潜力。不同于原有厂商，新进厂商可能会较为灵活，因为它们没有取舍新旧活动的问题。

　　瑞典的全球性家具零售商宜家家居，也有清楚的战略定位。宜家家居的目标对象是年轻的客户，而他们在乎的是价格低廉的时尚家具。让这个营销概念转变成战略定位，靠的是量身打造出一套能有效运作的活动。就像西南航空一样，宜家家居选择以不同于其他竞争者的方式，来开展自己的活动。

　　让我们想象一下典型的家具公司：展示间陈列着各种商品的样品，这一区域可能包含25套沙发，另一个区域则展示5张餐桌，但是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已。当然，他们还会提供几大本展示不同布料、木质或不同设计的样品图录，提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们走出迷宫般的样品展示厅。一旦顾客选择了某项产品，订单接着就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能在6~8周内送到顾客的家中。这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。

　　宜家家居反其道而行之，为那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路尾随顾客的方式销售，而采取明亮的店内展示的自助式服务；它相信与其依赖制造商，不如自己设计专有的低成本、组合式、可自行组装的家具，这更符合该公司的定位。在占地面积较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设计师的协助，也能想象各式家具摆放在一起之后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产品均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还贩卖车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还能退费。

　　尽管这种低成本的定位需要顾客“自己动手组装”，不过宜家家居也提供了许多竞争者没有的额外服务，例如在店内提供儿童照顾区，延长营业时间等。这些服务都独具匠心地配合了顾客的需求，因为这群顾客属于年轻、小康，可能要抚养小孩（但是没有保姆）的一族；此外因为必须上班赚钱，他们通常只能在下班时间逛街购物。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。