必做之事二：围绕品牌理想构建企业文化（3）

　　招聘确实是一剂神奇的良药。企业在招聘活动中物色到与自己同荣辱、共命运的人才。要给新员工交代清楚企业的价值观，让他们一入职就能迅速融入。鼓励员工从走上自己工作岗位的第一天起就和企业保持交流，交流还必须是双向的——企业也应该认真倾听员工的意见。

　　道理再浅显不过，但大多数公司却难以做到，尤其是在公司规模扩大时。安德莉娅说，在麦思德还是小公司时，只需“坐在同一间办公室里，隔着办公桌说话”，就能相互交流，那时要简单得多。

　　麦思德公司的企业文化当中还有一条是承诺对外完全透明，首先就要在公司的网站上发布详细的产品成分。此外，公司还会向员工公布许多信息，帮助他们了解公司的财务状况和公司领导团队的计划。乔舒亚-汉迪表示，财务不透明会引发焦虑，因此“我们做了许多工作，告诉员工如何理解公司传递给他们的信息，这样他们就不会担心企业财务状况发生变动。”

　　透明同样体现在开放式的办公室布局中，公司创始人、高级领导团队和所有员工混坐在一起。墙壁上贴着各种各样的素描、模型、项目进度表、草稿、标语和图画，全都是快速原型法的手段。用乔舒亚的话来说：“把东西摆在显眼的位置，而不像有些公司那样循规蹈矩，就能更迅速地发起各种各样的谈话。可见，项目制定过程中也体现着合作的透明。”

　　在透明的环境下，连批评也是那么坦率直接，新来的员工看到了甚至会感到措手不及。新加入麦思德的员工，特别是曾经在比较传统的公司工作过的，“很难一下子习惯这么直接的风格，”乔舒亚-汉迪一边说，一边碰了碰拳头，以示强调，“我总是告诉新员工，这里节奏快、挑战大。”能被麦思德录用不是件容易的事情，刚开始工作时会特别高兴，新入职的前几天什么都是新鲜的，过得很开心。可是大概到了第6周，他们的情绪就一落千丈。我看到过有人从洗手间里走出来，刚哭过的眼睛还是红红的，有时我还会听到他们在电话里对朋友抱怨：“我怎么来了这么一家公司？”

　　有两个办法能帮助新入职的员工在麦思德的企业文化中找到自己的位置。

　　首先，乔舒亚指出：“我们残酷的招聘流程说明，新人加入公司绝对能找到自己施展才华的领域，而去留也由员工自己决定。只要挺过艰难的适应期，就能逐渐赶上其他人的速度。我们一而再再而三地督促员工独立思考，把自己融入到公司。这是个难熬的阶段，前途却一片光明。”

　　其次，麦思德公司的领导人决定投入跟招聘同样多的精力来完成新员工的入职培训，埃里克-瑞恩说：“我们花了这么大的力气来招募合适的人选，可是人招到后，却放手不管了。”有些员工以前在比较传统的公司工作，入职几周开始遭遇文化冲击，于是开始怀念以前公司的种种好处。我们认识到，必须向正在适应这里的新员工伸出援手。2011年，麦思德开展了一项针对新入职员工的整体方案，首先是给员工家里寄去欢迎大礼包，接着就是60天的个性化计划。埃里克总结了他和同事汲取的教训：“精心筛选合适的人选并不意味着他们立即就能适应这里独特的企业文化。企业必须投入同样多的精力，帮助新员工适应新的工作环境。”

本文摘自《增长力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。
　　因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。