斯登格增长模式研究（3）
我期望我们能够学到这些企业卓越策略方面的经验知识。例如，这些高速增长的企业在如何配置数字媒体资源、如何在创新与核心产品及服务方面取得平衡、如何优化全球运营能力以及如何处理人力资源。我们确实学到了许多有关这些方面的经验知识。
然而，另一项更大的意外收获却出现了。品牌理想的商业价值并不是这项研究中原计划重点考察或检验的指标。我们一门心思研究企业的经济实力，比较各行业名列前茅的企业与竞争对手有什么不同。但是随着研究的不断深入，我们一再发现，这些世界上增长最快的企业都是围绕改善人类生活的理想组建的，它们的整个经营体系都在尽力实现这些理想。
这一发现及其普遍一致性完全出乎我们的意料。不同地域和不同行业的企业，无论是B2B企业，还是B2C企业均出现了这样的现象。研究的核心结论——由崇高理想或高尚的宗旨驱动的企业，其业绩遥遥领先于竞争对手，并更能创建新的业务和行业。这一重要发现与我一直以来的信念相吻合，实际上也贯穿了我的整个职业生涯。理念驱动型企业增长迅速并能长期保持增长。虽然宝洁公司已经通过审视品牌的深层内涵和目标认识到了这一点，但苹果、谷歌、红牛、星巴克和塔吉特等表现最佳的25家企业在发挥理想的力量时，目标更明确，行动更一致，态度更专注，也更有创造力。
2007年11月，我们在为期3天的总部及全球高管年度会议上和与会人士分享了调查结果，并提出了建议。我们的研究产生了深远的影响。在作研究报告的过程中，会场一直保持出奇的安静，一直持续到报告结束之后好一会儿。
这项研究有许多重要的意义，其中一个是它对宝洁公司频繁的人事换岗提出了挑战。与宝洁不同的是，这些快速增长的公司采取了不同的人事模式。这些公司招聘和录用的求职者，其个人价值观须与公司的品牌价值相契合，而且员工通常会在同一领域工作较长的时间。通过这种方法，它们培养出的是具有品牌洞察力的管理者。因此，这些企业的运作速度比我们快，行动基于直觉也比我们更有效，而且能营造出远超其产品和服务基本功能、极富想象力的品牌体验。
这个研究让每个人都陷入了沉思，激发了大家的旺盛斗志。与所有伟大的企业一样，宝洁充满永不服输、渴望成功的员工。认清了我们虽然成功但仍落后于很多其他公司（既有B2B公司，也有B2C公司）这一事实后，每个人都变得斗志昂扬。赶超这一新目标成为了一个战斗的口号，在宝洁催生了一项全新的大规模增长计划。
帮助公司发起这一轮增长行动之后，2008年11月，我选择离开宝洁。作为全球首席营销官，我已完成了预定的工作目标，帮助公司扭转了局面，并确定了未来发展的定位问题。我也坚持不懈地探索并更好地理解了研究所揭示的品牌理想驱动型增长。我也本能地感觉到，这一问题比我所了解的要复杂得多。如果我继续留在宝洁，在公司日常管理工作的压力下，有很多紧迫的事情需要应对，很难有时间和精力去解决这一难题。我希望和有类似想法的人一起来加速推动企业界的这一新趋势，向其他企业展示其巨大潜力，并传授给崭露头角的年轻企业领导者。
吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。
因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。
然而，另一项更大的意外收获却出现了。品牌理想的商业价值并不是这项研究中原计划重点考察或检验的指标。我们一门心思研究企业的经济实力，比较各行业名列前茅的企业与竞争对手有什么不同。但是随着研究的不断深入，我们一再发现，这些世界上增长最快的企业都是围绕改善人类生活的理想组建的，它们的整个经营体系都在尽力实现这些理想。
这一发现及其普遍一致性完全出乎我们的意料。不同地域和不同行业的企业，无论是B2B企业，还是B2C企业均出现了这样的现象。研究的核心结论——由崇高理想或高尚的宗旨驱动的企业，其业绩遥遥领先于竞争对手，并更能创建新的业务和行业。这一重要发现与我一直以来的信念相吻合，实际上也贯穿了我的整个职业生涯。理念驱动型企业增长迅速并能长期保持增长。虽然宝洁公司已经通过审视品牌的深层内涵和目标认识到了这一点，但苹果、谷歌、红牛、星巴克和塔吉特等表现最佳的25家企业在发挥理想的力量时，目标更明确，行动更一致，态度更专注，也更有创造力。
2007年11月，我们在为期3天的总部及全球高管年度会议上和与会人士分享了调查结果，并提出了建议。我们的研究产生了深远的影响。在作研究报告的过程中，会场一直保持出奇的安静，一直持续到报告结束之后好一会儿。
这项研究有许多重要的意义，其中一个是它对宝洁公司频繁的人事换岗提出了挑战。与宝洁不同的是，这些快速增长的公司采取了不同的人事模式。这些公司招聘和录用的求职者，其个人价值观须与公司的品牌价值相契合，而且员工通常会在同一领域工作较长的时间。通过这种方法，它们培养出的是具有品牌洞察力的管理者。因此，这些企业的运作速度比我们快，行动基于直觉也比我们更有效，而且能营造出远超其产品和服务基本功能、极富想象力的品牌体验。
这个研究让每个人都陷入了沉思，激发了大家的旺盛斗志。与所有伟大的企业一样，宝洁充满永不服输、渴望成功的员工。认清了我们虽然成功但仍落后于很多其他公司（既有B2B公司，也有B2C公司）这一事实后，每个人都变得斗志昂扬。赶超这一新目标成为了一个战斗的口号，在宝洁催生了一项全新的大规模增长计划。
帮助公司发起这一轮增长行动之后，2008年11月，我选择离开宝洁。作为全球首席营销官，我已完成了预定的工作目标，帮助公司扭转了局面，并确定了未来发展的定位问题。我也坚持不懈地探索并更好地理解了研究所揭示的品牌理想驱动型增长。我也本能地感觉到，这一问题比我所了解的要复杂得多。如果我继续留在宝洁，在公司日常管理工作的压力下，有很多紧迫的事情需要应对，很难有时间和精力去解决这一难题。我希望和有类似想法的人一起来加速推动企业界的这一新趋势，向其他企业展示其巨大潜力，并传授给崭露头角的年轻企业领导者。
本文摘自《增长力》
吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。