发扬品牌理想作用的5件必做之事：理想树
成长体系
品牌理想树的根部结构有两个要素：常常源自品牌传统的企业共有的信念、与客户及用户共同分享的企业价值。这两个要素的动态互动支撑了企业理想树的根基。
品牌理想是企业给世界的更高层次的回报，它扎根于自企业创立之初即形成的传统和积极改善人类生活的根本愿景，并随着时间的推移不断充实内容。企业中的每一代员工尤其是每一代领导者的信念、志向和价值观也在丰富着其传统的内涵。
我知道有人会说：“别胡扯了，斯登格先生。企业靠的不是这些带有感情色彩的信念，而是找到机会，并竭尽全力抓住它，企业就是这么回事。”
如果企业家只是猎人，将杀死的猎物收入囊中，然后继续追踪下一个目标就算成功。
但我认为企业不是猎人，我的研究资料描绘了一幅截然不同的场景。如果只是猎人的信念，创始人和员工往往只看到有限的机会，对继任领导者来说尤为如此。但还有一些信念是让企业看到全部市场机会的“显微镜”、“夜视镜”和“望远镜”，这样就可以获得更大的成功。
首先，这意味着品牌理想必须是企业和员工信念的真实表达——所有斯登格增长品牌莫不如此。真正的核心信念和价值观不是不假思索就可以找到的东西。信念和价值观本身不是工具，但它们可以练就你使用工具的能力。
这就是为什么理想树的根基是“品牌的目标人群，需要仔细选择，确保目标人群大到足以实现你的目标”。输赢先不论，你的企业的目标市场和发展潜力有多大？这是需要首先思考的问题。如果你只是希望迅速抓住某个机会，则另当别论。但是如果你梦想更大的市场空间，你就需要把心思放在人们特别注重的事情上，这样你的品牌和企业才有机会获得最大的增长。你可以通过评估你的理想是否植根于激发愉悦、建立联系、激励探索、唤起骄傲和影响社会这5个人类基本价值，来了解自己的真正机遇有多大。理想树框架如图3?1所示。
理想树的树干部分说明了企业获得竞争优势的主要途径，就是与竞争对手的本质区别。以斯登格增长品牌中的谷歌为例，它的竞争优势是搜索引擎的速度和质量。谷歌当然不希望失去这种竞争优势，一直以此为标准不断创新，并严格加以评估。
树干部分还说明了企业与竞争对手同台竞争时，不能落后于对手的指标，即进入一个行业的必备条件或对抗竞争对手优势的对等竞争点。20世纪90年代，宝洁的帮宝适婴儿尿布在合身性、舒适度和美观度方面逊于金佰利的好奇品牌。直到后来在这些方面与好奇势均力敌时，帮宝适才有所增长。不仅领导者选择在哪个领域建立竞争优势（差异点）很重要，平等竞争点（相似点）的定位也很关键。
理想树的5个主要枝干代表了一家企业的积极进取和丰硕成果。正如我在第2章结束时解释的那样，这个成长体系涵盖了发挥品牌理想作用过程中必须要做的5件事，它引导企业：
■以人类五大基本价值为基础确立品牌理想。
■围绕品牌理想构建企业文化。
■传播品牌理想，鼓励员工和客户参与实现品牌理想。
■提供近乎品牌理想的客户体验。
■依照品牌理想，评估企业经营与员工。
理想树还是一个有机整体。它暗示了对企业未来发展至关重要的不同人群及其相互关系。它的根、干、枝、叶概括出在企业蓬勃发展中各个要素的动态协作，包括企业内部要素（客户一般看不到）、外部要素或演变至外部范围的要素，如传播战略、产品和服务。
最后，理想树以图形化的方式将企业置于由客户、员工和竞争对手组成的市场生态系统中。
你可能会说：“嗯，看上去很不错，但在现实中该如何运用理想树呢？”
我想你会发现麦思德公司就像《圣经》中勇战歌利亚的大卫，它的传奇引人深思、鼓舞人心，是理想树比喻的生动再现。
吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。
因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。
品牌理想树的根部结构有两个要素：常常源自品牌传统的企业共有的信念、与客户及用户共同分享的企业价值。这两个要素的动态互动支撑了企业理想树的根基。
品牌理想是企业给世界的更高层次的回报，它扎根于自企业创立之初即形成的传统和积极改善人类生活的根本愿景，并随着时间的推移不断充实内容。企业中的每一代员工尤其是每一代领导者的信念、志向和价值观也在丰富着其传统的内涵。
我知道有人会说：“别胡扯了，斯登格先生。企业靠的不是这些带有感情色彩的信念，而是找到机会，并竭尽全力抓住它，企业就是这么回事。”
如果企业家只是猎人，将杀死的猎物收入囊中，然后继续追踪下一个目标就算成功。
但我认为企业不是猎人，我的研究资料描绘了一幅截然不同的场景。如果只是猎人的信念，创始人和员工往往只看到有限的机会，对继任领导者来说尤为如此。但还有一些信念是让企业看到全部市场机会的“显微镜”、“夜视镜”和“望远镜”，这样就可以获得更大的成功。
首先，这意味着品牌理想必须是企业和员工信念的真实表达——所有斯登格增长品牌莫不如此。真正的核心信念和价值观不是不假思索就可以找到的东西。信念和价值观本身不是工具，但它们可以练就你使用工具的能力。
这就是为什么理想树的根基是“品牌的目标人群，需要仔细选择，确保目标人群大到足以实现你的目标”。输赢先不论，你的企业的目标市场和发展潜力有多大？这是需要首先思考的问题。如果你只是希望迅速抓住某个机会，则另当别论。但是如果你梦想更大的市场空间，你就需要把心思放在人们特别注重的事情上，这样你的品牌和企业才有机会获得最大的增长。你可以通过评估你的理想是否植根于激发愉悦、建立联系、激励探索、唤起骄傲和影响社会这5个人类基本价值，来了解自己的真正机遇有多大。理想树框架如图3?1所示。
理想树的树干部分说明了企业获得竞争优势的主要途径，就是与竞争对手的本质区别。以斯登格增长品牌中的谷歌为例，它的竞争优势是搜索引擎的速度和质量。谷歌当然不希望失去这种竞争优势，一直以此为标准不断创新，并严格加以评估。
树干部分还说明了企业与竞争对手同台竞争时，不能落后于对手的指标，即进入一个行业的必备条件或对抗竞争对手优势的对等竞争点。20世纪90年代，宝洁的帮宝适婴儿尿布在合身性、舒适度和美观度方面逊于金佰利的好奇品牌。直到后来在这些方面与好奇势均力敌时，帮宝适才有所增长。不仅领导者选择在哪个领域建立竞争优势（差异点）很重要，平等竞争点（相似点）的定位也很关键。
理想树的5个主要枝干代表了一家企业的积极进取和丰硕成果。正如我在第2章结束时解释的那样，这个成长体系涵盖了发挥品牌理想作用过程中必须要做的5件事，它引导企业：
■以人类五大基本价值为基础确立品牌理想。
■围绕品牌理想构建企业文化。
■传播品牌理想，鼓励员工和客户参与实现品牌理想。
■提供近乎品牌理想的客户体验。
■依照品牌理想，评估企业经营与员工。
理想树还是一个有机整体。它暗示了对企业未来发展至关重要的不同人群及其相互关系。它的根、干、枝、叶概括出在企业蓬勃发展中各个要素的动态协作，包括企业内部要素（客户一般看不到）、外部要素或演变至外部范围的要素，如传播战略、产品和服务。
最后，理想树以图形化的方式将企业置于由客户、员工和竞争对手组成的市场生态系统中。
你可能会说：“嗯，看上去很不错，但在现实中该如何运用理想树呢？”
我想你会发现麦思德公司就像《圣经》中勇战歌利亚的大卫，它的传奇引人深思、鼓舞人心，是理想树比喻的生动再现。
本文摘自《增长力》
吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。