增长和利润的基础（1）

　　在21世纪的头10年，宝洁公司取得了巨大的发展。但在2000年，公司陷入了严重的困境。仅仅6个月中，公司的市值就损失了850亿美元。其核心业务停滞不前，员工士气低迷。

　　雷富礼先生时任公司CEO，他请我出任全球首席营销官，协助他推进变革，建立“消费者是老板”这样一种企业文化。我欣然接受挑战，并建议把宝洁建设成为世界上一流的营销组织，吸引最优秀的人才。我的重点是提高公司主营业务的市场份额，并让对宝洁未来发展至关重要的相关各方都了解、认可并欣赏公司的营销能力。相关各方包括现在和潜在的员工、所有的代理商、商业媒体、投资者，当然也包括零售客户和终端消费者。

　　为了实现这些重大目标，我们还需要设立更宏大的目标：在宝洁的每一业务领域，确立改善人类生活的独特理想（宝洁称之为宗旨）。就这样，我们确立了每一个业务存在的真正理由和取得新增长的基础。通过围绕理想创建每一项业务的文化，我们奠定了宝洁复兴的强大基础。

　　宝洁的每一个业务单元必须与企业内部和外部就理想进行沟通。最重要的是，雷富礼与我及其他高层管理团队期望，每一个业务单元的领导者都能明确阐述其品牌理想如何促进宝洁的核心理想——改善人类的生活。为此，我们必须建立相应的商业模式，我们必须根据品牌理想和公司的整体理想测评考核所有的业务活动和相关员工。自2001年以来，这一尝试的成功使宝洁公司取得了非同寻常的发展。我在后面将会讲到这一点。

　　理想是21世纪企业取得成功的关键，这是因为理想充分利用了人类行为的真理和商业与生活的价值观。理想能使生活和商业活动互相影响。

　　例如，帮宝适的品牌理想，即其存在的真正理由，并非在全世界销售最多的一次性尿片，而是帮助母亲健康地抚养小孩，使之快乐地成长。理想可使企业超越单纯的交易局限，带来无限的机会，当然也包括增长和赢利的机会。

　　行之有效的品牌理想可使你独具一格，明确你与员工的定位和信念；品牌理想可让客户充分理解企业的特色、可使最佳客户个性化并与之共享价值；品牌理想有助于使企业的存在更加具体化，明确与竞争对手之间的潜在异同点；品牌理想揭示了组织文化的优缺点，因此，你就可以看出哪些需要改变，哪些不需要改变，哪些是可以协商的，哪些则是不可协商的，哪些是可以外包的，而哪些则是核心所在，不可外包。

　　品牌理想具有高度的灵活性和适应性，既不局限于某一特定的商业模式，也不会过时落伍。如果目前的商业模式、战略和战术不适应新的情况，投资回报递减了，我们就可根据品牌理想来创建新的有效的商业模式、战略和战术。另一方面，业务过时落伍的最主要原因是忽视或不理解理想的重要性。

　　最重要的是，品牌理想能使领导者通过明确并说服其他人接受自己的价值观来取得成果。但很少有领导者能够清楚阐述品牌理想。品牌理想并非具体的数据和金钱，仅仅靠数据和金钱并不能激励员工争取卓越的业绩，也不能留住有用的人才。作为领导者，你所处的位置越高，你所传达的信息就越要简单、明确、直观，这样才能有效地转换成不同个体、团队、群体、部门和业务单元都能接受的语言。而理想就可以做到这一点，因为其阐述的是人类共同的天性、希望和价值。

本文摘自《增长力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆-斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。之后，斯登格与全球顶级市场研究咨询机构——华通明略合作设计了一项更为全面的研究体系，对企业财务绩效与其客户参与度、客户忠诚度及客户推荐度之间的关系进行了长达10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消费者头脑中的“黑匣子”。斯登格及其团队利用神经学研究来考察客户参与度，并衡量隐藏在潜意识中的态度，以探究顶级企业和其他企业的差别到底在哪里。
　　因此，《增长力：如何打造世界顶级品牌》将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。通过斯登格亲身经历的精彩故事，以及对帮宝适、探索通信、杰克丹尼、美捷步等公司的“深潜式”调查，本书将与您分享21世纪商场上的成功心得。