领导者的产出

　　在管理层，期望的产出就是有效的组织。换句话说，公司现在的作为，正是应该的作为。为达到这一产出，领导者必须：

　　时刻关注宏观视野。

　　行为保持与公司的能力相一致。

　　在整个组织中交流这些发展理念。

　　考虑反馈并作出必要的调整。

　　领导者的目标：评估与调整

　　与其他级别的人一样，领导者必须评估公司是否有足够的效率，并且在必要时对他的“原产品”或“流程”进行调整。也许在盯着宏观视野时他没有紧盯住合适的因素，也许他高估了团队的实际能力，也许他所思考的发展理念存在大量的潜在障碍，也许他没能很好地就发展理念与别人沟通交流，也许他没有从最适合的人那里获得反馈，另外，由于团队内部的相互作用及作用于团队的环境是经常改变的，因此，为保持团队的有效性，几乎总要进行不断的调整。留出时间对发展理念、宏观视野、组织能力及交流过程进行适当的评估，是领导者职责的一个关键部分。

　　把所有内容汇集到一起，其管理模型如下：

　　在必要时调整评估

　　领导层发展理念

　　宏观视野

　　组织能力

　　交流搜集并思考反馈

　　作出调整

　　增强组织能力思想有效的团队

　　管理层一线员工

　　用于加工原产品的流程培训一线员工

　　与他人协调协作，以改进系统，提高效率有效的运营

　　一线员工原产品流程产出

　　A+B=C

　　某人被安排负责某物某人对所负责事物的作为通过对原产品进行加工的预期结果

　　在下一章，我们将阐述管理者或者公司领导者担负了他们本职工作之外的责任，却忽视了他们的主要职责时，会产生怎样的后果。

　　第三章认清你的角色，才能做对事情

　　卡尔是一位新上任不久的经理，他觉得自己做了所有该做的事情。但是，有一天，他的老板朱迪把他拉到一旁，告诉他事情进行得并不好，此时卡尔怔住了。卡尔一直是一个表现最出色的人，但现在，他的老板朱迪告诉他，“你的业绩平平”。朱迪说：“我要你去监督和培训这些人员，而不是对他们进行微观管理。”

　　卡尔心想：我这是微观管理吗？我不这样认为。

　　卡尔在生产部门工作时，在同事中受到高度的尊敬，因为他对产品的质量有一种本能的直觉。另外，他对加工过程非常熟悉，以至于在质量控制中发现任何问题，卡尔都知道如何解决。

　　当卡尔被提拔为经理时，老板朱迪告诉他，今后他的主要职责是完成所需的产品数量，并且告诉他，最终产品的质量，要跟以往一样好，不能出现任何质量方面的问题。卡尔把这些要求谨记心间，为此，他频繁地向团队成员详细询问，随时随地掌握信息，以便他能提供具体的建议，并纠正任何可能的错误。当事情在他看来进展得并不顺利时，他就会出现在不同工作站的生产线上作一些详细的指导。卡尔认为这就是管理，而他的团队成员认为，这是微观管理。

本文摘自《团队正能量》

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　　 给你一个团队，你要怎么管？你的身边是不是存在这样的情况：生产进度缓慢、产品质量糟糕、意外事情频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工……
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